Евгений МАМОНОВ, специалист по управлению персоналом
Термин «фидбек» вошел в обиход из кибернетики. Если говорить предельно абстрактно и кратко, то он означает ответ на действия системы, который влияет на последующие ее действия, изменяя их длительность, характер, степень и т. д. В менеджменте, психологии, педагогике обратной связью обычно называют процесс передачи информации человеку о том, что в его поведении, работе, отношениях правильно, а что нет. Руководитель или другое контролирующее лицо служит своего рода спидометром или градусником, показывающим «температуру сотрудника», т. е. его производительность и качество усилий.
Как видно из самого определения, фидбек всегда ретроспективен, т. е. сфокусирован на прошлом. Другими словами, мы можем анализировать тогда, когда события уже произошли, что является сильным и слабым аспектами одновременно. С одной стороны, он объективен, поскольку основан на фактах, а с другой — область применения обратной связи ограничена. Мы, например, не можем понять, что представляет собой кандидат, поскольку он еще не имеет реальных результатов работы. Поэтому, кстати, многие рекрутеры и руководители так любят разные тесты и пробные задания: они дают хотя бы какую-то базу для обратной связи.
Недостатки фидбека
Не секрет, что работники не любят обратную связь. Как бы ни старался руководитель сделать ее менее эмоциональной, сконцентрироваться на действиях, а не на личности, она все равно воспринимается как наказание. Нужно быть очень доброжелательным и психологически развитым руководителем, чтобы ваши слова воспринимались не как критика, а как дружеский совет. Постоянно поддерживать такой настрой сложно.
Во многих компаниях есть отделы, специализирующиеся на обратной связи. Они проводят мероприятия mistery shopping, прослушивают телефонные разговоры и сканируют с помощью специальных приложений активность на рабочем месте. Результаты мониторинга обрабатываются и передаются для анализа руководителю. Полученными цифрами потом можно «играть» по-разному: посчитать в динамике, сколько раз человек отлучался на перерыв; как часто использовал в разговоре слово «пожалуйста»; грубил ли клиентам; допускал ли неточности в оформлении договора.
Минусы здесь следующие.
Отсроченная обратная связь неэффективна
Поставьте себя на место работника, который, например, обслуживает клиентов. В течение месяца за ним наблюдают, его действия отслеживает специальное подразделение (допустим, отдел повышения качества). Сотрудник выполняет норму, зарабатывает компании деньги, получает от клиентов положительные отзывы, и вдруг в конце месяца шеф вызывает его к себе. Оказывается, отдел повышения качества обнаружил, просмотрев видеозаписи, что три недели назад работник допустил ошибку, а именно не предложил клиенту дополнительные услуги. На первый взгляд, ничего плохого здесь нет, раз был допущен недочет, на него надо указать. Но что при этом чувствует работник? Он осознает, что замечание справедливое, но все выглядит так, будто это наказание. Прошло столько времени, сотрудник был на хорошем счету, но вспомнить «грешок» решили только сейчас.
Давать обратную связь нужно сразу. Вы же не захотите, чтобы термостат, регулирующий температуру у вас в доме, включал отопление, когда температура в помещении продержалась в районе нуля градусов десять часов? Нет, вы предпочтете, чтобы батареи стали теплыми сразу же, как только похолодало.
«Феномен полезной работы»
Люди, занимающиеся контролем, привыкают к этому процессу. Даже если сотрудник делает все правильно, всегда можно к чему-нибудь придраться.
Отделам контроля даже иногда ставят планы по количеству обнаруженных ошибок, что, конечно, неправильно. Заряжать людей на поиск незначительных ошибок — самая большая ошибка. Контролеры исправно ищут, фокусируясь на некритичных нарушениях, потому что боятся, что их обвинят в некомпетентности. Похожим образом ведут себя и руководители. Они застряли в своем представлении, что главная задача менеджера — раздавать пинки, так что некоторые даже не могут спокойно спать, не найдя недочетов в работе подчиненного.
Как такая обратная связь влияет на мотивацию? Она снижает ее до самой низкой точки Марианской впадины. Даже если придумать справедливую систему материального стимулирования, у нее не будет эффекта: все испортит фидбек.
Альтернатива
Feedforward в переводе с английского — «прямая связь, упреждение, упреждающее воздействие». Проиллюстрировать термин можно таким примером. Когда водитель едет по незнакомой дороге, он действует на основе фидбека: увидев поворот, снижает скорость и поворачивает руль, а когда машина ускоряется на спуске — притормаживает. Если же автомобилист двигается по хорошо знакомой местности, то все манипуляции делает заранее. Он знает, что через сто метров начнется щебенка, а через два километра будет ограничение скорости, и действует соответственно: снижает скорость загодя. Он управляет, используя упреждение. Навигатор в телефоне тоже дает нам прямую связь, он заранее говорит, когда и куда свернуть, предупреждает об опасном участке. Если бы он работал по принципу фидбека, т. е. сообщал водителю, какие ошибки тот допустил пять минут назад и какие правила нарушил, боимся, такое «полезное» приложение прожило бы в смартфоне очень недолго (хорошо, если бы еще сам смартфон не попал под горячую руку и не оказался на шоссе). Надеемся, теперь понятно, почему сотрудники, перегруженные обратной связью, чувствуют раздражение, даже если их действия комментируют исключительно с благими намерениями.
Управление с упреждением, или фидфорвард, — это когда руководитель:
- говорит подчиненному, что надо сказать клиенту, чтобы были соблюдены интересы компании, вместо того чтобы спросить, почему сотрудник этого не сделал;
- подсказывает, как сотруднику не упустить чего-нибудь (например, высылает ему напоминалку в мессенджере);
- заранее предупреждает о возможных форс-мажорах, а не отчитывает за то, что подчиненный к ним не подготовился;
- спрашивает, какие могут потребоваться дополнительные ресурсы для решения задачи;
- спрашивает, что можно улучшить в процессе, а не наказывает, когда сотрудник что-то сделал неверно.
Хороший секретарь всегда работает по принципу фидфорварда, именно поэтому говорят, что помощник руководителя на самом деле управляет боссом.
Существует также стандарт проведения так называемого feedforward interview (FFI), опубликованного в Human Resource Management Review, которым предлагают пользоваться руководителям для работы с сотрудниками. Суть его в следующем.
1. Поиск личных историй успеха
Руководитель задает вопросы, которые помогают сотруднику вспомнить событие, когда он добивался успеха: «В вашей работе есть позитивные и негативные моменты, давайте сконцентрируемся на положительном опыте».
«Вспомните случай из своей деятельности, когда вы делали работу наилучшим образом, чувствовали себя полным жизни, ощущали легкость и были довольны даже до того, как ваш успех стал известным».
«Хотели бы вы повторить этот опыт?»
«Каким был пиковый момент? О чем вы тогда думали?»
«Что вы чувствовали в момент триумфа?»
2. Определение «персонального кода»
Руководитель фокусируется на условиях, возможностях и способностях сотрудника.
«Что вам (действия, способности, настрой, сильные стороны) помогло достигнуть результата?»
«Как другие люди способствовали вашему успеху?»
«Как и чем помогла компания, чтобы воплотить успех?»
3. Перенос в будущее
Закрепляем результаты и задаем перспективу.
«То, что вы сейчас рассказали о ваших сильных сторонах и особенностях (высокая работоспособность, активная позиция, клиентоориентированность, терпение и т. п.) — это ваш «персональный код» (ключ к успеху)».
«А раз это так, вспомните о ваших текущих обязанностях, планах и целях и подумайте, как вы можете применить ваши сильные стороны и возможности для их достижения».
Методика FFI по сути представляет образец положительной обратной связи, мы ведь сначала концентрируемся на лучшем, что есть в человеке, т. е. даем обратную связь на первом этапе, а уже потом переходим к будущим событиям. Она ориентирована в будущее, поэтому заряжает энергией, а не обессиливает. Как известно, настроение у человека всегда лучше тогда, когда он строит новые отношения, а не анализирует старые, жалея или ругая себя.
Конечно, простое следование протоколу FFI и правильные вопросы не сделают механизм фидфорварда эффективным автоматически. Сложность прямого управленческого воздействия в том, что оно требует от менеджмента бóльших усилий, чем при использовании только механизма фидбека. Руководитель должен строить модель будущего, прогнозировать возможные риски, т. е. он сам должен знать, какого результата и как нужно достичь. В автомобильном навигаторе уже есть карта и маршруты, поэтому он так эффективен.
Роль HR-а
Что могут сделать HR-ы, чтобы внедрить метод прямой связи в практику менеджеров?
Модернизировать HR-процедуры. В оценку и обучение надо вводить как можно больше элементов фидфорварда. Скажем, стандартная оценка обычно включает в себя сбор отзывов от руководителей и оценку «360 градусов». Это классические инструменты обратной связи. Можно добавить к ним, например, интервью FFI или вообще заменить им стандартное аттестационное собеседование. В корпоративном обучении тренинг-менеджер мог бы по окончании курсов давать рекомендации руководителям и самим обучаемым, как им использовать и улучшать полученные навыки. В рекрутинге методологии прямого воздействия больше всего соответствует интервью по компетенциям: хотя мы и говорим о прошлом опыте, но делаем акцент на имеющихся компетенциях кандидата, а не на недостатках.
Обучить руководителей. Менеджеры привыкли давать только обратную связь, а чтобы привить им навыки проведения фидфорвард-интервью, нужны семинары с практической отработкой и заданиями. Руководители должны увидеть, что это работает, их надо учить мыслить «от процесса», системно, строить модели, прогнозировать сбои (без предвидения нет упреждающего воздействия), оптимизировать работу подчиненных.
Проводить опросы, используя методологию фидфорварда. Речь идет, например, об анкетировании для изучения условий труда и удовлетворенности работой.
Вместо того чтобы фокусироваться только на негативных моментах, нужно спрашивать о том, что могло бы помочь работникам достигать целей и испытывать большее удовлетворение от работы.