Марина с детства мечтала создать собственный бренд одежды, и ее желание сбылось. Она сделала выкройки, организовала швейное производство в Киргизии, настроила логистику и вышла на WB под лейблом «Платья».
Дела шли хорошо — отзывы прекрасные, продажи стабильные, но прибыль не росла. Марина обратилась в Финвед, и уже через год отметила рост показателя с 550 тыс. до 5,6 млн рублей.
Кейс — реальный, имена и название компании — выдуманы, чтобы сохранить анонимность клиентов. Финансы компании «Платья» взяла под контроль финансист Финведа Наталья Миронова.
Прибыль не растёт
Марине хотелось создавать одежду для таких, как она, поэтому покупательницы моделей — девушки 25-35 лет, которые ценят современные ткани и женственную эстетику.
Она работала на WB три года, но годовая выручка словно замерла на цифре 6 млн. Марина пыталась разобраться в финансах самостоятельно:
- купила финансовую модель за 50 тысяч рублей;
- следовала советам коучей на маркетплейсе;
- консультировалась у других продавцов.
Ничего не менялось. Пока кто-то в сообществе селлеров не посоветовал ей обратиться в Финвед.
Финансовый директор Наталья провела первичную встречу, на которой сформулировали основную цель и поставили задачи.
Цель: Масштабировать бизнес и увеличить прибыль.
Чтобы увеличить прибыль, необходимо увеличивать объем продаж и сократить издержки. Для достижения цели поставили задачи:
- Составить учёт товаров и «поймать» себестоимость, чтобы выявить маржинальность продаж каждого товара.
- Составить товарную матрицу, чтобы определить выгодные товары и пересмотреть весь ассортимент.
- Посчитать непроизводственные издержки и найти за счёт чего можно снизить расходы в краткосрочном и долгосрочном периодах.
За год работы мы увеличили прибыль с 550 тыс. руб 5,6 млн руб., ниже рассказываем путь по шагам.
Шаг 1: «Поймали» себестоимость
Первая проблема была в том, что Марина не могла посчитать точную себестоимость товаров, а значит все остальные показатели были некорректными. Ситуацию осложняло то, что идентичные SKU производили в разные периоды, а значит, их себестоимость различалась.
Чтобы наладить учет, внедрили расчет запасов по FIFO и скомпилировали с отчётом по средней себестоимости в случаях, когда данных от WB совсем не было.
Погрешность получилась минимальной, товары стали выбывать из магазина по принципу «первый пришел — первый ушел». Удалось восстановить данные за весь предыдущий год, чтобы провести полную аналитику.
Шаг 2: Нашли товары-локомотивы
Для того чтобы узнать, какие товары продавать выгоднее, а от каких стоит избавиться, Наталья провела ABC-анализ.
Многие знают закон Парето, когда 20% усилий дают 80% результата, и наоборот. ABC-анализ обладает похожей магией, товары сравниваются по доле в выручке и делятся на три группы:
Схематично приведем ABC-анализ магазина «Платья». К удивлению Марины, бОльшую долю выручки делали вовсе не платья, а рубашки и брюки. Свитеры и футболки-поло оказались в аутсайдерах.
В реальности у Марины около 100 товаров и данные брали за год. Мы намеренно упрощаем отчетность, чтобы сохранялась наглядность примера. Но выводы было делать рано, нас интересовал еще и товарный спрос.
Шаг 3: Оценили спрос на товары
Иногда селлеры самостоятельно проводят ABC-анализ и оставляют в матрице товары, которые приносят максимальную выручку. Однако нестабильный спрос съедает выгоду: артикулы долго лежат на складах, и расходы на хранение растут.
XYZ-анализ позволяет выделить сезонные товары и те, что равномерно продаются круглый год.
И снова в лидерах брюки и рубашки. Если вы видите такую картину — это не значит, что нужно срочно отказываться от Z-товаров. Проанализируйте отчетность — в высокий сезон на таких артикулах можно делать хорошую прибыль и даже масштабировать за счет них бизнес.
Свели отчеты ABC и XYZ, чтобы определить товары-локомотивы в магазине Марины.
AX и BX товаров в магазине не оказалось, а хотелось бы!
Поэтому:
- исключили товары из красной зоны
- сократили «желтые» товары
- расширили ассортимент «зеленых»
Начали тестировать новые SKU, добавляя их микро-партиями, чтобы найти AX и BX-товары и за счет них масштабировать бизнес.
К удивлению Марины лидером среди новых товаров стали свитшоты, которые не имели никакого отношения к моде, а относились скорее к базовому гардеробу. Именно их покупали круглый год в больших количествах, а маржинальность была максимальной.
Когда мы выявили себестоимость каждого товара и определились с ассортиментом — перешли к снижению непроизводственных издержек. Наша конечная цель — увеличить прибыль, а значит, нужно использовать все доступные инструменты для достижения цели.
Иногда с товарами и спросом все отлично, но селлер сидит без прибыли из-за слишком больших расходов, которые не замечает. Марина концентрировала внимание только на прибыли и не замечала переплат. Мы решили это исправить и оптимизировали затраты.
Кстати составить подробную unit-экономику помгут специалисты по финансам компании Финвед, доля этого достаточно записаться на бесплатную консультацию у менеджера Дарьи: https://clck.ru/3FoA6p
Шаг 4: Снизили непроизводственные издержки
Чтобы увеличить прибыль, недостаточно работы с товарной матрицей, параллельно нужно снижать издержки. Начали работать с непроизводственными расходами, как правило, их быстрее и проще взять под контроль. На WB — это затраты на хранение, логистику и штрафы за несоблюдение правил площадки.
Мы сняли с продажи неходовые товары, поработали с сезонными артикулами и за счет этого уменьшили расходы на транспортировку и хранение. Предстояло поработать со штрафами.
Исключили вероятность: просрочки, нарушения авторских прав, материального стимулирования покупателей за положительные отзывы и проверили корректность габаритов упаковки. Чтобы исключить штраф за самовыкупы, стали проводить их через безопасный сервис.
После того как проделали работа по сбору и анализу данных, снизили издержки, Наталья перешла к следующему шагу: планированию масштабирования. Расти решили за счет добавления в матрицу новых высокомаржинальных артикулов. Поэтому нужно было взять под контроль производство и составить план выпуска товаров.
Шаг 5: Установили контроль на производстве
Когда выявили единицы товара, которые приносят прибыль, и избавились от ненужных, нужно было настроить производство на новые мощности. Для этого Наталья создала наладила контроль выпуска товаров.
Мы строили краткосрочные планы на две недели, с учётом артикулов, количества единиц товара и объёма работ. В результате популярные товары всегда оставались в наличии, но без излишков на складах.
Также стали запускать производство новых моделей одежды в поисках высокомаржинальных товаров. Такие тесты и позволили найти свитшот, о котором мы упоминали выше.
Шаг 6: Рассчитали сколько нужно денег на масштабирование
Пока мы проводили подробный анализ, составляли и внедряли базовые финансовые отчёты ОПиУ, ДДС и баланс, проводили АВС и XYZ-анализ, Марина спрашивала:
- Так, сколько я могу взять денег в Банке для расширения бизнеса?
Поэтому после всех расчётов, мы особое внимание уделили анализу текущего кредитного портфеля. Нужно было ценить сколько Марина может привлечь дополнительных заёмных средств для масштабирования бизнеса.
Оценили кредитный портфель, который состоял из долгосрочных и краткосрочных займов. Посчитали сколько они съедают чистой прибыли, и какую выручку из них можно вытащить. Определили оптимальную сумму для масштабирования.
Бизнес Марины — это производство, поэтому необходимо было также внедрить платежный календарь. Это табличка, которая помогает осуществлять планирование финансовых потоков компании с разбивкой по дням.
Внесли в него расчеты с поставщиками, с каждого поступления на счёт стали планомерно выделять суммы на закупку тканей, разработку моделей и логистику. Чтобы избежать кассовых разрывов, зарезервировали суммы на кредитные платежи
Прибыль выросла с 550 тыс до 5,9 млн
Резюме
Марина обратилась в Финвед так как хотела увеличить прибыль и масштабировать бизнес и мы ей в этом помогли.
❌ Было. Собственник не вел полноценную отчетность, так как не мог точно рассчитать себестоимость из-за циклов производства и некорректной работы сервисов маркетплейса.
✔️ Стало. Начали считать себестоимость по FIFO с минимальной погрешностью. Внедрили базовые отчеты ДДС, ОПиУ, баланс, а также платежный календарь. Провели анализ всех товаров и сделали ставку на выгодные товары.
картинку с шаблонами
❌ Было. Продажи были стабильными, но прибыль не росла. Собственник неверно оценивал спрос, терял деньги на хранении товаров, средства надолго «зависали» в сезонных SKU.
✔️ Стало. Определили высокомаржинальные артикулы с высоким спросом, вывели из ассортимента аутсайдеров, добавили новые популярные товары и разогнали рост прибыли. Выручка увеличилась с 6 млн. руб до 36 млн. руб, а чистая прибыли с 550 тыс руб до 5,9 млн руб.
❌ Было. Штрафы за нарушение правил площадки около 40 тысяч в год.
✔️ Стало. Исключили крупные штрафы за нарушение габаритов и самовыкупы, стали плотно работать с техподдержкой WB, чтобы опротестовывать нарушения до того, как они вступят в силу.
*******
📌 Продавцы на маркетплейсах, как никто нуждаются в консультациях финансистов: площадки регулярно обновляют правила, меняют отчетность и «поймать» корректные цифры самостоятельно не получается. В итоге зарабатывающих селеров на WB - меньше половины.
У финансистов Финведа огромный опыт работы с маркетплейсами — специалисты из Финвед вытягивали бизнесы, у которых, казалось, не было шансов.
Записаться на консультацию можно по ссылке: https://clck.ru/3FoA6p
Наведите порядок в финансах раз и навсегда!
Задавать вопросы можно по телефону: 8 800 301-22-89
Либо пишите нам в WhatsApp