И проблемно-ориентированный подход, описанный в учебниках курсу MBA, и ТОС — подходы, ориентированные на проблему. Я называю это посмертным анализом. Выявить причины проблемы и устранить их для того, чтобы проблема исчезла, — хорошая идея. Давайте попробуем применить ее на практике. К примеру, у кого-то трещит с похмелья голова после вчерашних посиделок на кухне с друзьями. Что устранить? Голову? И как это поможет?
Разумеется, если вы вдруг обнаружили, что оказались в яме, надо немедленно прекратить копать. Устранение причин зачастую помогает не усугублять проблему, но изменяет ситуацию не всегда. Когда я работал с заводом «Ниссан», их инженеры рассказали мне, что у них есть два этапа работы с проблемой. Первый – сдерживание проблемы. Как сделать, чтобы она не влияла на конечный результат. По сути, это борьба с последствиями, но позволяющая выиграть время. И параллельно запускается поиск и устранение корневой причины. Вообще-то, Каору Исикава придумал свой подход для улучшения качества периодически повторяющихся процессов, например выпуска автомобилей на заводах «Тойота». И улучшение наступает на следующей итерации. Однако все ли процессы повторяются, и доживем ли мы до следующего цикла? Кроме того, поиски причин возникновения проблемы в условиях бизнеса часто бывают крайне деструктивными, поскольку подразумевают указующий перст и идею, что у каждой причины есть фамилия, имя и отчество. Возможно, что и так, но все же — мы хотим найти решение проблемы или изобличить и покарать виновного? «Кто виноват и что делать?» — это хороший вопрос, но слишком часто акцентируется именно первая часть. И это не так безобидно, как может показаться.
В замечательной книге Дэвида Рока «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок» приведена модель SCARF, описывающая межличностные первичные удовольствия или угрозы, важные для мозга: потребность в справедливости (Fairness), общности (Relatedness), самостоятельности (Autonomy), уверенности (Certainty), статусе (Status).
Нейропсихологи, используя функциональную магнитно-резонансную томографию, изучали, какие участки мозга возбуждаются в различных ситуациях. Оказалось, что за чувство сытости и справедливости отвечает одна и та же зона мозга. Последователи Маслоу крепко ошибались. Первичная базовая потребность — это справедливость, а не жратва. Просто мозг на уровне физиологии не может отличить голод от несправедливости. Не потому ли люди часто «заедают» свои проблемы? Один и тот же участок обрабатывает ощущения от чувства общности и безопасности. Возможно, это повелось еще от неандертальцев: мамонта ловят одного на всех, и если этого мамонта поделят не по справедливости, то кто-то помрет с голоду. А если исключить человека из общины и выставить из пещеры, до утра он не доживет. Похоже, именно поэтому мы собираемся в стаи и заедаем несправедливость конфетами. Также для людей важно ощущение того, что они могут самостоятельно принимать решения, что они, в каких-то пределах, способны быть автономными. Мало кто любит ходить строем.
Если потребности в справедливости, общности и самостоятельности удовлетворены, на первое место выходит потребность в понимании того, что будет дальше, то есть в уверенности в завтрашнем дне. Ну и, конечно, важен статус. Если вы хотите, чтобы человек хорошо и с энтузиазмом работал, сделайте так, чтобы его SCARF поднимался: увеличивалось бы ощущение справедливости, чувство поддержки, росли бы автономность, уверенность, статус. Хотите его демотивировать — уроните его SCARF, сделайте так, чтобы любое из этих ощущений или все разом уменьшились, например устройте демонстративный, публичный «разбор полетов».
Давайте посмотрим, к чему зачастую приводит поиск причин, которые вызвали проблему. Да, я согласен, что у всякой проблемы есть имя и фамилия. Пусть так. Но давайте все же решим, что для нас в данный момент важнее. Вылезти из ямы? Тогда имя и фамилия не имеют значения. Никогда в нее больше не попадать? В подавляющем большинстве случаев тот, кто что-то сделал не так, давным-давно все понял. Это не означает, что в следующий раз он не отчебучит что-нибудь новенькое, но вряд ли он пойдет второй раз по тем же граблям. Людям обычно свойственно учиться на ошибках. В любом случае продуктивнее поменять процедуры и должностные инструкции — так, чтобы тропинка лежала подальше от сарая с граблями, и дополнить бизнес-процессы ежевечерним пересчетом грабель, с целью недопущения их разбрасывания где попало. Если мой подчиненный имел возможность «накосячить», бóльшая часть вины лежит не на нем, а на мне, на том, кто организовывал его работу и давал указания. Сорвать раздражение на подчиненном и показать всем, что виноват не я? Действительно ли это важнее плодотворного сотрудничества, результативности и продуктивности работы? Если для вас важнее именно сорвать раздражение и показать, что вы правы, не пора ли вам выйти на часок из своего рабочего кабинета и посетить кабинет коуча или психолога?
Поиск причин очень часто драматически роняет SCARF участников коллектива. Если человек считает, что его обвинили несправедливо (а у кого из нас в запасе нет «совершенно объективных» причин для ошибки, халатности или небрежности?), возбуждается зона мозга, отвечающая за голод/несправедливость. Когда фамилия произнесена, виновник отделяется от стаи. Мы хорошие, а он плохой, мы умные, а он глупый, мы вместе, а он не с нами, даже если при этом произносятся совершенно противоположные слова. Дальше ему говорят: «И больше так не делай», — и, хотя он и так не собирался это повторять, страдает его чувство автономии. Если произносится что-то типа «В следующий раз выговором не отделаешься», или «Наказание на усмотрение руководителя», или «Посмотрим, что скажет начальство», — человек теряет уверенность. Ну а уж про влияние всего этого на ощущение статуса, особенно если поиск причин проблемы происходит на общем совещании, можно и не говорить.
Что же в этой ситуации делать? Отказаться от поиска причин? Не обязательно поступать столь радикально, но вот что точно будет полезно — сосредоточиться на поиске решений. Следует сказать и себе, и окружающим: «Мы попали в неприятную ситуацию, и сейчас у нас всего два вопроса: как из нее выбраться и что мы должны изменить в своей работе, чтобы это не повторилось».