Работая долго в сфере ТОиР, общаясь с представителями многих предприятий, изучая опыт зарубежных коллег, я понимаю, в чем состоит проблематика 99% Российских компаний в области обеспечения работоспособного состояния оборудования. А проблема очень простая – отсутствие Культуры ТОиР.
В настоящее время на Российском и постсоветском пространстве не сформировалось общее понимание, не сложился общий подход к обслуживанию оборудования. Мы потеряли советскую модель ТОиР: в 90-е годы разрушили ее на предприятиях, а в последующем и в каждом ВУЗе появилась своя школа ТОиР. И сейчас инженер-механик из Москвы и Новосибирска могут не понимать друг друга, а когда-то это были лучшие инженерные школы страны и самое главное с единой моделью обучения. В начале 2000-х мы начали применять «лучшие» зарубежные практики в виде надежностно-ориентированного ТОиР, бережливого производства, управления активами по ISO серии 55000 и т.д. Но кто может назвать хоть одно Российское предприятие, работающее по этим подходам и добившееся успеха? Я не одного!
Изучая «лучшие» практики, современные подходы и стандарты, я каждый раз возвращаюсь на 25+ лет назад, когда в 1998 году после окончания института, я пришел работать на Магнитогорский металлургический комбинат. И в тот период я застал еще советскую модель ТОиР, в которой присутствовали, выражаясь современной терминологией и бережливое производство и TPM и надежность и планирование на разных горизонтах и анализ данных (собранных правда вручную). И это все выглядело единой гармоничной системой и отказов оборудования было на порядок меньше, чем сейчас при внедрении «современных» подходов. Однако придя из армии в 2002 году обратно на данное предприятие (служил с 2000 по 2002 год), я попал в совершенно другую среду, с новыми молодыми руководителями, которые не придерживались старым принципам и лишь отчасти находил осколки той, советской модели ТОиР. Конечно, когда я сам стал руководителем, я не придерживался ранее увиденным принципам ТОиР, а погряз в «тушении пожаров» считая себя героем.
Я не хочу сказать, что раньше было хорошо, а сейчас плохо. Сейчас другая эпоха. С внедрением новых подходов мы частично возрождаем то, что было утеряно, НО самое главное необходимо возрождать именно Культуру ТОиР на всех уровнях и в каждом работнике предприятия. Конечно, сложно возродить культуру в целой стране, это может занять время целого поколения, но возродить культуру в рамках отдельного предприятия вполне возможно.
Давайте разберемся, что же такое Культура ТОиР. Согласно Большой российской энциклопедии:
Культу́ра (лат. cultura – обработка, культивация, облагораживание, воспитание), исторически сложившийся образ жизни людей, включающий в себя ценности и нормы, верования и обряды, знания и умения, обычаи и установления, технику и технологии, способы мышления, деятельности, взаимодействия и коммуникации и т. д.
Исходя из этого определения, можно сказать, что:
Культура ТОиР – исторически сложившиеся подходы к обеспечению работоспособного состояния оборудования, включающий в себя ценности и цели, нормы и нормативы, знания и умения, подходы и установки, технику и технологии, способы мышления, деятельности, взаимодействия и коммуникации и т. д.
Я долго думал, как можно представить Культуру ТОиР и нашел для себя слаженный механизм, работающий четко по определенному закону, где от каждой его части зависит работа механизма в целом и в котором нет не нужных частей – это часовой механизм.
Подходов к построению Культуры ТОиР может быть много. Можно взять старые учебники и выстраивать по ним, ведь как говорят, все было придумано до нас,
а можно руководствоваться принципами современных нормативных документов.
В рамках построения культуры ТОиР, можно руководствоваться принципами, описанными в стандартах серии ГОСТ Р 55.0.01–2014/ИСО 55000:2014 «Управление активами. Национальная система стандартов. Общее представление, принципы и терминология». ГОСТ аутентичен международному стандарту ИСО 55000:2014. Он опирается на лучший мировой опыт и дает общее представление об управлении активами, а следовательно и системой ТОиР, его принципах и системе менеджмента для управления активами.
Реализация принципов управления активами обеспечивает связь деятельности по Управлению производственными активами с целями предприятия, а предметные дисциплины отражают используемые при этом знания и практики. Основой для Системы управления производственными активами служат следующие принципы:
1. Ценность
Любая деятельность по управлению активами направлена на создание ценностей для предприятия и его заинтересованных сторон. Ценность выражается посредством целей предприятия. Решения, принимаемые относительно активов на каждой стадии их жизненного цикла, обеспечивают максимально возможную эффективность, с учетом баланса между производительностью, затратами и рисками.
Цели предприятия должны быть строго измеримыми. Цели, достижение которых невозможно измерить, ведут к соответствующему размытому результату, который сложно оценить. Основа любой культуры – четкие цели и ценности, которые доступно донесены до персонала. При этом под измеримостью целей понимаем качественные и количественные показатели эффективности.
Цели и соответственно показатели эффективности должны иметь не только верхнеуровневый характер, но и каскадироваться до каждого работника предприятия в зависимости от степени его участия и влияния на процесс.
2. Согласованность
Цели управления активами, согласованные с целями предприятия, достигаются при выполнении согласованных между собой организационно-управленческих, технических, производственных, финансовых и других планов.
За планами должна стоять программа, дорожная карта реальных действий с четкими сроками выполнения и ответственными за каждое действие. А еще программа должна быть обеспечена ресурсами как людскими, так и финансовыми.
3. Лидерство
Решающим фактором в достижении целей любого предприятия и целей управления активами является сильное Руководство, с высокой степенью вовлеченности в процессы управления активами, а также высокая производственная культура.
Эффективная реализация планов по управлению активами обеспечивается Руководством всех уровней предприятия в том числе, за счет поддержания высоких требований к персоналу, применению лучших практик, повышению технических знаний и компетенций.
Очевидно, что команда без лидера – это всего лишь неорганизованная группа людей, думающих и действующих по-разному. Только признанный, сильный, уважаемый лидер способен задать тон и организовать не только действия, но прежде всего образ мыслей представителей своей команды. Речь, прежде всего, о лидере, который руководит регулярно, определяет возможности и активности в широком смысле. При этом наряду с четко обозначенными полномочиями важна харизматичность человека, выполняющего роль лидера.
Здесь мы в первую очередь говорим о Культуре ТОиР и важно отметить, что Лидер или Руководитель в этом направлении не должен просто назначаться из числа подчиненного персонала и быть допустим только руководителем службой ТОиР. Лидером должен быть руководитель предприятия, который делегирует часть своих полномочий нижестоящему персоналу, который в свою очередь также должен быть заинтересован в изменениях.
4. Гарантирование
Соблюдение требований нормативных документов в части системы управления производственными активами обеспечивает эффективность выполнения активами возложенных на них функций и как следствие достижение целей предприятия.
Для соблюдения требований необходимо выстроить адекватную мотивацию персонала на достижение результата. Мотивация с одной стороны, должна иметь финансовую основу, а с другой – обеспечивать внутренний рост сотрудников. Для этого разрабатываются ключевые показатели эффективности для персонала с точки зрения поставленных целей и принимаются меры по повышению его компетенции. Только при таком подходе возможно создание культуры с ориентацией на достижение нужного результата.
Отдельно хочется сказать про информационное обеспечение процесса становления Культуры ТОиР. Работники предприятия не должны находиться в информационном вакууме. Должны быть организованы периодические встречи с руководством предприятия, семинары, тренинги. Люди должны видеть, что это не является навязыванием или очередным модным веянием, они должны понимать, что Компания встала на новые рельсы и движется уверенно всем составом, а не только вагоны без машиниста и паровоза, при этом, кто должен ехать в вагонах, сами их же и толкают.