Больше 10 лет назад я ушел с поста CIO Компьютер-Центра Кей. Ушел вникуда, без всяких «золотых парашютов», с официальной зарплатой за пол месяца в качестве последнего спасибо и с тем диким облегчением, которое испытываешь, когда прорывает гнойник, который долго не давал нормально жить. Надо было думать, что делать дальше. От самой идеи «команды» тошнило, поэтому я без особых сожалений (они пришли позже) отказался от предложенного Сережей Федориновым поста стратегического директора Юлмарта и двинулся на вольные хлеба. Став бизнес-тренером, благо и пройденный курс MBA и опыт преподавания этого самого MBA – позволяли. И сразу вляпался в «отличайте туризм от эмиграции».
Одно дело, преподавать, скажем, финансовый менеджмент группе топов и владельцев бизнеса, которые заплатили за это немалые деньги, которым писать по этому всему ассессменты, причем если проходной балл не набран – велкам в кассу, еще раз оплачивать курс и проходить его повторно. А впереди еще экзамен. Когда я учился сам, это выглядело почти как бинарное дерево. На сертификатный курс зашло 34 человека, до диплома дожили 17, на курс стратегии отважились пойти 8, сдали экзамен – четверо. Один из них – ваш покорный слуга.
И совсем другое дело, преподавать ровно тот же самый финансовый менеджмент, скажем, продажникам Ниссана, которых на этот курс просто «отправили», они за него не платили и никаких экзаменов у них впереди нет.
И я облажался. В группе из двадцати человека оказалось четверо, которым на следующий день предстояло собеседование на очередной грейд и которым, видимо чтобы они согласились, наплели, что этот двухдневный тренинг им поможет его пройти и подняться в зарплате. Первый вопрос, который они мне задали, был очень конкретным: «На что обратить внимание, чтобы пройти это самое собеседование». Я честно ответил, что понятия не имею, о чем они говорят. После этого они потеряли ко мне какой бы то ни было интерес и занялись своими делами. И мне бы оставить их в покое, но я решил, что меня «не уважают» и начал старательно и довольно жестко вовлекать их в работу. Беда была в том, что для всех остальных они были свои, а я – чужой. Раппорт с аудиторией разлетелся вдребезги. Я закончил тренинг и видимо, фидбэк, который они выдали начальству, был уничтожающим.
Но… это же Ниссан. Штаб-квартира в Москве. Правила и процедуры. Поэтому, меня попросили провести этот тренинг для еще одной группы. И включили в нее чуть ли не главного HR. На предмет посмотреть. Я за это время набрался опыта и стал помягче. Вместо абстрактных заданий фигурировали задания, связанные с автомобилями и продажами (ровно те же самые задания, с теми же цифрами, но вместо шляп в Хогвардсе – автомобили Ниссан). В общем, по результатам я еще лет 5 проводил в Ниссане это обучение и кучу других обучений, пока не уехал в Австралию.
И навсегда понял, что главное – подстройка, раппорт и ведение. Если раппорт установлен и поддерживается – все остальное не очень важно. А если нет… то все остальное вовсе не имеет значения.