Новый 2025 год – время подводить итоги... вашего оффера, а не года, пятилетки или четверти века.
...Укутайтесь в плед, налейте в кружку побольше минералки. Пришло время подумать о важном. И если вы, как и многие, чувствуете, что с наступлением 2025 года закончился не год, а какой-то более длинный период, есть гипотеза: вполне возможно, закончился… ваш ключевой оффер.
Что такое «ключевой оффер»? Где его найти? - Нет, нам не нужна вкладка «продукты» с вашего сайта. Мы ищем кнопку «о компании», а там раздел «миссия» (или «цели», если вы фрилансер). Что там написано? Скорее всего, там будет что-то типа «МЫ ПОМОГАЕМ (КОМУ-ТО) В (ЧЕМ-ТО)».
Пример. У одной ИТ компании суть предложения на сайте выглядит так: "Мы сближаем рестораторов и гостей с помощью IT решений". Когда-то такой оффер звучал очень "продающе" для их b2b клиентов. Сейчас же такая миссия непонятна совсем. Не считывается не только то, чем же конкретно занимается компания - непонятна сама выгода, ценность от такого партнерства. "Сближение" уже произошло и миссия... выполнена! - С помощью того же Chat GPT рестораны сами стали "ИТ компаниями" и легко могут сделать все те вещи, которые предлагает продавец. "Всем спасибо, все свободны"...
Продавцам и маркетологам отраслевой ИТ компании стоит "заглянуть за горизонт" своей миссии и описать картинку, ЧТО же случится ПОСЛЕ "сближения". - Будет много заказов у ресторана? Или будет (недовольная) очередь на входе, ожидающая столика? Автоматизирована калькуляция? Не будет проблем с регулятором? Быстро обучаемые повара? Минимум остатков в конце смены? Лучшие помидоры от поставщиков? Сервисные недорогие официанты? Звезда Мишлен? Возможность запустить сеть? Инвестиции на запуск своего отеля? - Вы чувствуете, что не все ответы про "много денег" и идет декомпозиция на "снижение костов", "поднятие эффективности", "уход в бутиковость" и "масштабирование"? Сначала нужно, чтобы "картинки сближения" совпали в голове ресторатора и продавца. А потом каждый раз продавцу придется доказывать, почему в достижении этой цели нужна помощь... живого человека в лице сотрудника компании-партнера, а не прямого обращения к ИИ.
И есть вероятность, что к 2025 году в каждом слове из миссии компании мы начали если не врать, то точно не договаривать.
И пусть ваш ключевой оффер и написан по ставшей популярной десять лет назад структуре pain-power-vision-value-control (PPVVC), периодически офферы имеют обыкновение устаревать и «замыливаться».
В этой, первой из серии, статье предлагаем вам несколько вымышленных (на самом деле не очень) историй, почему важно делать стратегическую проверку своего основного предложения.
История 1. Соответствуйте уровню требований заранее
У вас все прекрасно. Вы системный интегратор, который снова сделал х2 YoY, прирастил подписную выручку с двух основных направлений, но также собрал большое количество проектов у новых крупных b2b заказчиков. И это уже не заказы по 5 млн, а по 20 - 30. Есть опасность, что все эти проекты – это всего лишь пилоты. Энтерпрайз долго выбирал, кому отдать крупные заказы взамен ушедшим из страны глобальным игрокам. Вы единственный интегратор, который не просто обещал клиентам оцифрованные бизнес-выгоды и «соответствие требованиям Регулятора», а действительно прочитал все 4 000 страниц требований и доказал это на примере одного нишевого решения. Не пора ли еще больше сузить позиционирование, выделив фокусные отрасли клиентов? Уровень ваших топов и проектных команд не готов к десятикратному росту продаж (и, соответственно, требований). Вам нужно срочно «бежать назад» - к производству: сдерживать маркетингом появление новых рандомных заказов, усиливать корпоративный университет и загонять всех топов на eMBA.
История 2. Не перепутайте, с кем хотите конкурировать и с кем начал конкурировать ваш основной продукт
У вас все прекрасно. Вы компания Форд. Но ваш «Форд Т» больше не уникальное предложение. Пора похвалить себя за то, что рынок авто именно благодаря вам стал доступен каждому. А теперь начинаем думать – нет, не КАК дифференцироваться, и даже не КУДА. У вас есть желание дорогое делать доступным, умение делать доступным сложное производство с помощью конвейера и конкретный товар (а уже не готовое решение) – автомобиль. Какую из этих трех тем возьмем в будущий период как основную?
История 3. Не увлекайтесь и умейте вовремя останавливаться
У вас все прекрасно. Вы номер один по продажам сотовых телефонов в мире. И ваши телефоны Nokia становятся все технологичнее и разнообразнее. Но все гики пользуются только вами и не понимают, почему обывателям так нравятся эти бессмысленные мыльницы под названием Iphone. А для вас это явный сигнал, что из готового решения вы стали платформой со сценариями и УЖЕ «переусложнили», но ЕЩЕ НЕ сделали новую технологию (ну не айтишники вы! Вы бумагой занимались вообще-то)... Не пора ли продать компанию какому-нибудь IT-гиганту и вернуться к шинам?
История 4. Находите лучшие варианты для масштабирования
У вас все прекрасно. Вы компания Dubldom и уже смирились со статусом основателя рынка готовых домов в России и уже не монополиста. Вы вовремя отследили тот опасный момент, когда ваш пул готовых решений превратился в раздутую платформу с огромным количеством сценариев. И в нужное время поняли, что без жесткой службы контроля качества раздавать франшизу направо и налево означает убить бренд. Продуктовый портфель снова «свернут» до небольшого количества жестких готовых решений. Для возврата у рынка восприятия вас как качественного и премиального продукта вы запустили новую платформу – платформу отобранных партнеров, которые на местах отвечают за «последнюю милю» (поставят фундамент, подключат коммуникации, настроят видеонаблюдение и тд и тп). Производство выровнено с продажами, сарафан приводит нужное количество клиентов… Может поддаться на запросы рынка и пойти в b2b тему с внутренним туризмом? Технониколь вон пошли… Или «пожить спокойно» хотя бы года два – три и «ничего не трогать»?
История 5. Помните, что всегда выживает люкс. Но побеждает массмаркет. А если запутались – учите историю.
У вас все прекрасно. Вы компания Fiskars, основанная в 1649 году. Вашими люксовыми топорами, ножами и ножницами пользуются не только все финны, но и весь мир. За три века в плане товаров для садоводства, стройки и кухни у вас вроде бы ничего не изменилось. Но на счастье клиентов сильно влияет и геополитика, а там сейчас… кхм… «тревожно». И снова хочется на новогодних праздниках в качестве психологической разгрузки взять и своими топорами поразбивать какой-нибудь дико дорогой фарфоровый сервиз – благо, деньги есть. Но если для некоторых old money «снова в моде», то для вас old money - это вековые стандарты ведения дел. И как хорошо, что еще в 2009м году, в очередные «тяжелые годы», вы этот самый тяжелый люкс и купили, и английский Wedgwood – это тоже вы, группа компаний Фискарс. А если времена снова «грядут тяжелые», что если масштабировать для клиентов по всему миру запущенный еще в 2019 сервис по покупке и продаже посуды, бывшей в употреблении?
В общем, Новый 2025 год - самое время перепроверить и, если нужно, скорректировать ваш ключевой оффер. У одной корейской компании есть стратегия развития на 50 лет вперед и это очень впечатляет (но требует периодической сверки с геополитикой). А у одного российского очень успешного производства стратегия пишется на пять лет – и сейчас стоило бы «увеличить горизонт планирования». А вот у другой небольшой русской команды отельеров прямо на сайте в разделе «история» указаны события… на 2029 год включительно – какой бизнес они откроют, какие продукты поменяют. Вот такой подход сильно успокаивает и задает ритм всем партнерам и клиентам.
Если описанные выше истории подтолкнули вас или открыть свой сайт, или слайд с «иконостасом клиентов», или даже ваше CV – это уже хорошо! В следующих статьях будут подробные подсказки, в чем конкретно структура «мы помогаем (кому-то) в (чем-то)» может путать вас и ваших клиентов.