10 стадий жизненного цикла компаний
Привет, «Управленец», «ТОП», «ВЛАДЕЛЬЦЫ БИЗНЕСА», «ОСНОВАТЕЛЬ», «ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ» и любой другой случайный или не очень читатель! По всей видимости, открытый интерес к основам управления и знакомство с трудами Ицхака Адизеса привели тебя на наш канал. С уверенностью скажу, что, несмотря на то что в сети ты найдешь множество повествований на тему «Жизненного цикла компаний», эта статья точно будет очень полезна. Что говорить, сам мэтр написал более 30 книг на данную тему. И, наверное, они стоят того, чтобы их прочитать. Откровенно, я не знаю ни одного человека, который прочитал бы полностью хотя бы 4 из них.
Сам я прочитал ровно 3 книги:
- «Управление изменениями без потрясений и конфликтов»;
- «Управление жизненным циклом компании: Как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать»;
- «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует».
С уверенностью скажу, что этого более чем достаточно, чтобы понять основную мысль профессора.
Наша компания пропагандирует здоровый стиль управления, честный бизнес, прозрачность и системность. Нам очень важно, чтобы в нашей компании всегда оставалась здоровая атмосфера, формировались новые ценности (и не просто «на бумаге»), росли руководители и новые предприниматели, которые, уходя, не хлопали бы дверью, а становились надежными партнерами.
Именно по этой причине мы считаем важным делиться знаниями, опытом и своим пониманием в вопросах построения бизнеса, управления командами и компанией в целом.
Мы постарались собрать воедино всю теорию из трех основных книг профессора Адизеса, сделать акцент на самом важном и не заострять внимание на мелочах. Так мы хотим познакомить молодого и не всегда усидчивого управленца с основами менеджмента и надеемся, что через прочтение наших статей появится здоровый интерес прочитать книги полностью и взглянуть на свое дело, работу, жизнь свежим, озарённым взглядом!
Итак, приступим.
Жизненный цикл организации
Доктор Ицхак Калдерон Адизес — известный практик в мире бизнеса, профессионал в области эффективного управления, формирования и корректировки бизнес-процессов. В 1973 году он основал Институт Адизеса, который сегодня входит в топ-10 консалтинговых компаний мира.
Профессор в своих трудах дает определение жизненному циклу компаний. Он сравнивает жизненный цикл компании с жизнью человека — от рождения и младенчества к расцвету и, неизбежно, к смерти. Но старение и смерть можно предотвратить, если добавить в управление менеджеров нужного типа.
Этапы жизненного цикла компании по Адизесу:
«Увлечение / Ухаживание»
Никакой организации еще нет. Предприниматель только думает над бизнес-моделью — он воодушевлён идеей и полон энтузиазма. В этой стадии остаётся очень много «мамкиных бизнесменов» — бесконечно мечтающих «диванных предпринимателей». Но как бы ни было смешно, любой бизнес, любая огромная корпорация рождается именно с идеи. Уже на этой стадии закладываются масштабы, будь то многомиллионная компания или ларек по продаже пива. Тут проявляется реальный масштаб мысли будущего предпринимателя, и уже на этой стадии потенциальный бизнес может получить ключевые ограничения или обозначить реальную масштабную цель.
Не стоит переживать, если вы долго в своей голове прокручиваете идеи, одну за другой отметая, и никак не можете решиться на открытие своего дела. Это абсолютно нормально. Вы должны быть максимально увлечены идеей, вынашивать её в голове столько времени, сколько будет необходимо, чтобы не оставалось никаких сомнений в её жизнеспособности. Нужно столько раз провести расчеты и столько раз представить, какая компания будет в недалёком будущем, чтобы искренне захотеть скорее реализовать идею. Вынашивание идеи равно вынашиванию ребёнка, и если идея не зрелая, то и «ребёнок» будет больным, и не принесёт тех эмоций, которые вы ожидаете от нового дела, и скорее умрёт ещё во «младенчестве».
«Младенчество / Стартап»
И вот — компания открыта. Есть офис, сотрудники, первые продажи и самые необходимые документы. В компании нет чёткой организационной структуры, и бизнес-процессы не налажены, все занимаются всем. В такой компании каждый сотрудник, и руководитель в том числе, «многорукие-многоноги». В этой стадии, как ни в какой другой, очень важно много продавать, очень важен финансовый поток, хоть он может быть и отрицательным. Это значит, что денег приходит много, но кредиторская задолженность растёт, и обязательства тоже увеличиваются. Для этой стадии такие проблемы нормальны, при условии постоянного роста уровня продаж. Очень важно не забывать о накопившихся обязательствах и перекрывать их в приоритетном порядке. В стадии «Младенчество» компания должна выйти в некий устойчивый цикл. И за счёт постоянного увеличения продаж обеспечить ещё не безубыточность, но уже своевременное «тушение пожаров». В этой стадии компании живут от «кризиса» к «кризису» и пробивают себе дорогу к стабильности. Именно в этой стадии умирает большинство компаний. Этот период для владельца — хорошее испытание на прочность. Как говорили ранее: идея должна полностью овладеть сознанием предпринимателя, иначе не хватит его веры, сил и вдохновения для преодоления неизбежных кризисов. Тут владелец должен с горящими глазами искренне увлекать сотрудников, мотивировать и вдохновлять. Нет тут места системности и иерархии — только здоровые лидерские качества и способность заражать всех вокруг своей мечтой. Отношения в компании обычно неформальные. Новых сотрудников набирают бессистемно и только тогда, когда возникает острая необходимость. Отметим, что в данной стадии губительно находиться продолжительное время.
«Давай-Давай»
Компания вышла на некий стабильный уровень но не перестала «тушить пожары», просто они стали локальными, и в кризисы компания попадает значительно реже. Сбыт уже налажен, продажи стабильны и даже растут. На этом этапе компании выходят на конкурентный уровень, но часто забывают о потребностях клиентов. Выйти на конкурентный уровень с предшествующими бешеными усилиями из фазы стартапа становится не так уж сложно, как удержаться в этой конкурентной среде после. Сил и скорости бесконечно и бессистемно развиваться организации, которая уже набрала обороты, не хватает, скорее, это просто невозможно. И, естественно, увеличившись в масштабах, неизбежно снижается скорость развития продукта, сервиса, рекламы и сбыта, что может привести к выпадению из конкурентного рынка. Такие компании уже почувствовали поток продаж и клиентов, а сотрудники уже не совершенствуют продукт, они стремятся продать как можно больше любой ценой. Менеджмент не работает над долгосрочной маркетинговой стратегией и качеством сервиса, он просто не привык к этому. Да и владелец бизнеса часто продолжает работать по принципу прошлой стадии, когда главная цель — это финансовый поток и «тушение пожаров». Не каждый предприниматель готов задуматься о стратегическом планировании и перейти в режим прогнозирования, не в разрезе месяца, а с заделом хотя бы в год. Тут проявляется один из ключевых кризисов стадии. Именно тут из вдохновляющих лидеров рождаются жесткие тоталитарные руководители. Под страхом потерять всё, оглядываясь назад, в то время, когда все тушили пожары и компания развивалась, руководитель пытается заставить работать так же, но уже сделать это становится всё сложнее и сложнее. Колоссальное напряжение испытывает владелец, если не понимает причину, если не готов перестроиться сам и перестроить свою компанию. В фазе «Давай-Давай» очень просто попасть в «ловушку основателя». Когда компания требует идти дальше и работать иначе, а основатель испытывает множество страхов и откатывает бизнес назад. Основатель уже устал, но иначе работать он не готов. Тут происходит первый отток сильных сотрудников, а новые сотрудники формально приходят в другую компанию, а попадают в хаос стартапа. Как следствие — надолго не задерживаются.
Владелец может бояться, что цена продукта не покрывает затрат на его производство. Адизес считает, что компании на этом этапе могут работать в убыток. Но, как и в прошлой фазе, при условии построения качественных бизнес-процессов и формирования финансового управления, только такая компания может держаться на плаву, работая в убыток, и планово выйти на стабильное плато. Отсутствие стратегического горизонта планирования и результат в моменте пугают владельца и заставляют принимать неверные решения, отменять ранее принятые, заниматься микро-менеджментом и терять доверие к сотрудникам. Ему кажется, что все его предают, а сотрудники, в свою очередь, устают от бесконечных «вводных» и смены «фокуса».
«Юность»
Организация пережила фазу «Давай-Давай». Обычно компании удалось заключить пару выгодных и долгосрочных контрактов, которые обеспечивают операционную деятельность компании и уже позволяют выделять финансы на развитие. Но собственнику, который сумел пережить две прошлые фазы, уже сложно управлять такой компанией, поэтому он нанимает менеджеров.
Именно в этой фазе самое время нанимать управленцев. Исключено делать это раньше. До тех пор, пока компания не получила устойчивый финансовый поток, пока не обеспечена стабильная операционная деятельность, просто огромная ошибка делегировать управление компанией наёмному директору. Глупо предполагать, что наёмный сотрудник выведет стартап на новый уровень! Никакой финансовой мотивации не хватит, а в этой фазе её и быть не может. Только горящие глаза основателя. Большое сопротивление изменениям испытывает владелец в фазе «Давай-Давай», что же будет с ним, когда придёт наёмный управленец и станет делать всё иначе, а главное — мешать и ограничивать в действиях владельца, когда, по его мнению, нужно срочно «тушить пожары», «менять фокус», оставаться «гибкими», увольнять и набирать людей, а тут ему про какой-то стратегический план. Всё рушится — нужно срочно делать всё самому! А пример тому прошлый период, когда владелец сам всё сделал, и всё было отлично. Значит, нужно просто повторить. А наёмный менеджер пусть умничает в другом месте — что он знает про реальный бизнес?
Стадия «Юность» — очень значимая фаза в жизненном цикле, именно тут закладываются новые правила и нормы, здесь компания перестаёт быть стартапом, тут появляется реальная субординация и степень ответственности. Наёмные руководители внедряют регламенты и правила, и это не нравится старым сотрудникам. Фокус смещается на прибыль — менеджмент стремится сократить издержки, чтобы компания зарабатывала больше.
«Расцвет»
Компания начинает дорабатывать продукты под потребности клиентов, но не слепо следует желаниям потребителей, а учитывает и свои интересы. Руководство может отказываться от контрактов, если они невыгодны; меняется товарная матрица.
Все процессы регламентированы. Появляется корпоративная культура, от сотрудников требуют соблюдать дресс-код.
На этом этапе компания фокусируется одновременно и на сбыте, и на прибыли. А чтобы зарабатывать больше, активно развивается: запускает смежные направления бизнеса, создаёт новые продукты и проекты.
«Стабильность»
Компания всё также работает с потребностями клиентов, сбытом и прибылью, но становится менее гибкой, чем на этапах «Юности» и «Давай-Давай».
Это значит, что ужесточаются регламенты, и начинает попахивать бюрократией и формализмом. Почти все действия сотрудников прописаны в инструкциях и руководствах. Появляются новые продукты и запускаются проекты, но медленнее, чем раньше. Теперь каждое изменение согласовывают с несколькими руководителями. Именно тут появляется тип руководителя — начальник.
«Аристократизм»
Компания полностью перестаёт развиваться. Руководство компании отказывается от новых рискованных проектов и не делает ничего, что не принесёт прибыль в краткосрочной перспективе. Компания не осваивает новых технологий и не завоёвывает рынков, но уже обросла дорогими сотрудниками и офисами с элитной мебелью.
Активные сотрудники сталкиваются с непреодолимостью в решении текущих вопросов, отторжением любой идеи и отсутствием понимания со стороны руководства. Установленные алгоритмы оказываются важнее результатов. От специалистов требуют работать строго по регламентам, даже если это противоречит здравому смыслу.
Адизес утверждает, что на этом этапе непременно снижается прибыль. Чтобы поддерживать прежний уровень дохода, организация повышает цены на продукцию. Спрос и рыночная доля сужаются, продукты морально устаревают. Это приводит к тому, что продажи падают, а потери растут. Могут происходить слияния и поглощения, чаще всего — с компаниями на этапе «Давай-Давай».
«Охота на ведьм»
Сотрудники живут в перманентном конфликте. Руководство — начальники и самодуры. Все ищут виновных в том, что компания не приносит прибыли, но мало кто предпринимает реальные меры. Руководство компании решается на радикальные шаги: снижает цены, сокращает штат, закрывает проекты.
Жизнь компании могут поддерживать искусственно — дотации и вложения. Но стоит лишить организацию финансовой поддержки, и она погибнет.
«Бюрократия»
Компания может существовать только за счёт внешней финансовой поддержки. Фирма не удовлетворяет потребности клиентов либо делает это неэффективно. Ничего не меняется, всё завязано на старых регламентах и правилах. В компании больше нет инициативных сотрудников, руководители «стуложопые», которые ждут пенсии и боятся перемен не только в компании, но и в своей жизни.
Сотрудники организованы и соблюдают правила. Живого общения почти нет, оно формально-вежливое — в коллективе царит «нездоровая» атмосфера. Большинство вопросов решают письменно, а зоны ответственности работников чётко разграничены.
«Смерть»
Банкротство организации.
Заключение
Вот в таком ключе профессор описывает классический «Жизненный цикл организации». Но хотим отметить, что есть много важных вещей, на которые стоит обратить внимание, чтобы не попасть в ловушки каждого из циклов. Как бы ни была похожа модель жизни компании на модель жизни человека, есть одна значимая разница. Человек не может задерживаться в какой-то фазе, время берёт своё. Компания же, напротив, может бесконечно долго существовать в фазах «Расцвета» и «Стабильности», а главное — есть реальные инструменты, которые позволяют компаниям жить вечно... ну или почти вечно.
Компания Альфа Индастри подходит к построению бизнеса с глубоким пониманием проблем, как нормальных, так и аномальных, для каждой стадии роста компании. Слишком много «плохих учителей» встречали основатели компании, на реальных примерах видели боли и страхи владельцев. Понимание проблематики каждой фазы, ошибок, которые могут стать смертельными, позволяет нам с уверенностью утверждать, что наша компания родилась «выношенной», уже во «Младенчестве» думает о «Расцвете», а в «Юности» сделает всё, чтобы не стать «Аристократами».
Более подробно о каждой стадии мы расскажем в своих следующих публикациях; поверьте, там ещё столько интересного!
Спасибо, что дочитали статью до конца; нам это важно.