Все, и теоретики, и практики пишут о важности постановки целей и задач и их правильной постановки. Цели помогают реализовывать развития и улучшения предприятиям. Очевидно, что оставаться на том же уровне процессов, продуктов и управления не делает возможным успех, сохранение прибыли. Последние годы нашей работы в проектах добавили еще один аргумент значимости целям и задачам- это возможность сохранения ключевого персонала. Неоднократно в опросах о причинах увольнения сотрудники приводили в качестве причины отсутствие развития, «застой и болото».
Несколько хороших практик в работе с целями и задачами:
1. Взаимосвязанная система целей, KPI, системы мотивации
Цели, задачи формируются на основании анализа результатов предыдущего периода, а также потребностей текущего и будущего периодов. Выученные уроки прошлых периодов, объективные оценки следующих – важные предпосылки успеха. После формирования целей «в балансе» периодов, важно, чтобы они не остались только целями, а были трансформированы в конкретные действия, задачи для исполнителей. Используйте подход «разработать- записать-сформировать план действий-поручить исполнение».
В обязательном порядке внедряйте новые цели на текущий период в систему мотивации персонала, чтобы выполнение поставленных целей и задач по новым проектам было равнозначно приоритетным достижению «стандартных» показателей, за которые сотрудники получают свои премии, надбавки. В наших проектах по разработке системы KPI у руководителей проекта есть всегда общая формулировка KPI за выполнение задачи по развитию, конкретные задачи уточняются ежегодно, а при такой формулировке нет необходимости менять каждый год Положение о премировании.
2. Конкретные, детализированные цели
Часто встречаем на практике акцент на поиске измеримых показателей, а не на содержании. Неоспоримый факт, что измеримость добавляет объективности, облегчает мониторинг достижения, но не стоит измеримость ставить выше самой сути задачи. В нашем проекте по разработке системы управления объективным направлением действий была модернизация оборудования, в частности токарно-фрезерного. Реализация этой задачи сразу решала бы много факторов, например, возможность оказания услуг по ремонту и восстановлению оборудования, снижение необходимости доработок, увеличение скорости производственных операций и другое. Менеджером по качеству было потрачено много усилий на разработку интегрированного измеримого показателя для данной цели, было потеряно время, хотя важнее было сформировать конкретный план действий по подбору оборудованию, согласованию стоимости и сроков изготовления, составлению технического задания и пр.
В качестве дополнительного аргумента, чем конкретнее будут цели и задачи, тем понятнее они будут исполнителям, тем ниже сопротивление к их выполнению.
3. Постоянный фокус внимания, мониторинг тенденций
Обычная практика компаний – контролировать выполнение поставленных задач при наступлении срока. И если к этому моменту действия не реализованы или реализованы неверно, то развитие и необходимое улучшение компании также «переносится». Хорошей практикой является смена периодичности оценки выполнения целей и задач. Промежуточный мониторинг, опрос о статусе продвижения проекта позволяют удерживать значимость, «не забывать», вовремя «подруливать», если необходимые изменения в планах действий. Для удобства задачи можно разбивать на подзадачи, которые будут иметь свои промежуточные сроки завершения.
4. Срок выполнения – равнозначно важен, как и результат
Скорость реализации улучшений – это равнозначный приоритет в реализации проектов по улучшениям. Изменения в бизнес-среде, во внутренней среде компании проходят очень часто, это влияет и на приоритетность задач. В той же компании, про которую писали выше, в процессе модернизации станочного парка были перенесены сроки, но одновременно возникли новые – была обозначена необходимость наличия в штате конструкторов, которые смогли бы оперативно после разбора оборудования составлять чертежи на детали для распределения на собственный производственный участок и сторонние производственные компании по контракту. Задержка в выполнении первой задачи привела к необходимости руководителя производства одновременно уделять внимание двум важным задачам: и контролю поставки оборудования, и подбору конструктора с подходящим опытом.
ОРЕКС