Данная статья раскрывает мой опыт работы в производственной компании со штатом более 8000 человек, где все бизнес-процессы были поделены на составляющие и делегированы множеству разных отделов в управлении по работе с персоналом. Поэтому в данной статье я подробно расписываю именно организацию массового подбора рабочего персонала (300 рабочих в месяц) и не касаюсь свойственных стандартному отделу персонала направлений работы – HR-бренда, оценки, удержания работников, их обучения или набора специалистов и руководителей и других направлений.
Первые три абзаца будут теоретическим введением для понимания философии набора. Начнем с простой истины: чем хуже предлагаемая работа, тем больше затрат на привлечение персонала, и, по мнению российских управленцев, это либо неплохо, либо без этого никак нельзя. Так вот перед тем, как начать подбор, нужно четко описать свое ценностное предложение кандидатам и сделать его максимально понятным и привлекательным для кандидатов. Я имею ввиду не просто то, что на данной должности мы платим большую заработную плату и обеспечиваем соблюдение ТК РФ, а то, что у вас есть для всех работников предприятия: корпоративное питание, автопарковки, ДМС, льготы, расширенный социальный пакет, интересные предложения от компании для работников, совместный досуг или отдых, забота о детях работников и т.д. Все эти блага должны быть реальными и по-хорошему перевешивать имеющиеся тяготы вашей работы, а если нет, то ваш отдел массового подбора будет просто выжимать рынок труда, затрачивая все больше денег компании, еле успевая закрывать дыры от уходящих работников.
Для большего понимания, как важно ценностное предложение, которое удерживает работников от увольнения. Давайте посчитаем стоимость найма одного рабочего, для этого сложим: зарплаты всех, кто участвует в подборе (620 000), прибавим затраты на рекламу 450 000 (hh.ru, avito, продвижение и реклама на Яндексе и других источниках), доплюсуем коммунальные платежи и амортизацию оборудования и офиса (100 000) и не забудем про первую заработную плату работника, так как он месяц только вливается в работу (60 000 за каждого) + стоимость программного обеспечения (50 000); итого 1 220 000 и плюс 60 000 ЗП работника в первый месяц. Если было принято за месяц 300 человек, то цена приема одного 64 066. В масштабах предприятия эта сумма не страшная, но только в том случае, если работник окупил себя своим трудом (минимум 4 месяца должно пройти с даты его приема). А если новенькие работники будут работать пару месяцев и уходить, то у Вас должен быть очень прибыльный бизнес, чтобы так раскидываться деньгами.
Теперь, когда ценность каждого принятого работника посчитана, давайте подумаем, насколько важен каждый кандидат в массовом наборе персонала. При общении с представителями различных CRM-систем для подбора персонала оказалось, что они не хотят считать каждого кандидата, так как он для них не ценен, а считают только тех кандидатов, которые дошли до определенной стадии воронки подбора (как правило, пришел на собеседование). Но ввиду того, что у нас есть постоянные затраты на оплату рекламы и заработной платы всем, кто задействован в подборе, то мы понимаем, что чем меньше у нас кандидатов, тем они для нас дороже, поэтому ценность кандидатов будет определяться их количеством. Нужно ценить каждого кандидата еще и потому, что он может посоветовать своим знакомым наше предложение о работе или принять его сам через какое-то время. Ввиду вышесказанного, для нас должен быть важен каждый кандидат, и работа с ним должна быть сохранена в нашей CRM-системе.
Перейдем к основному бизнес-процессу в подборе персонала – непосредственно набору персонала менеджером по подбору персонала (далее подборщика). Нужно принять решение, как именно разделить зоны ответственности (соответственно, объемы работ) между всеми подборщиками:
- Первый вариант –это закрепить их за разными подразделениями.
- Второй вариант – закрепить за каждым подборщиком конкретные должности, которые он должен комплектовать.
- Третий вариант – это комбинация первых двух: за каждым подборщиком закрепляем конкретные подразделения и дополнительно конкретные должности в разных подразделениях (к примеру, цех 1 и цех 2 и должности слесарей, за вторым подборщиком цех 3 и 4 и должности электросварщиков).
Но во всех вариантах будет на лицо неравномерность загруженности менеджера по подбору персонала, так как в разные периоды будет неравномерная потребность в персонале в разных подразделениях и по разным должностям. Чтобы это решить, нужно планирование набора на месяц (и более) вперед.
Осуществляем планирование набора персонала по неделям, закрепляя за каждой позицией определенного менеджера по подбору и отмечая еженедельно факт закрытия вакансий:
При этом может показаться, что некоторые подборщики загружены больше других, но это не так, потому что сложность набора той или иной вакансии разная. Есть несколько критериев при определении сложности закрытия рабочей специальности:
- наличие опыта;
- необходимость наличия определённого образования или корочки;
- наличие обучения данной работе;
- предлагаемая заработная плата;
- условия самой работы (график, бытовые условия, атмосфера в коллективе, сложность работы и так далее).
Ввиду разности критериев нужно каждой рабочей вакансии присвоить уровни сложности закрытия, соответственно закрепив за каждым уровнем коэффициент, на который будем умножать количество закрытых вакансий. Коэффициент – это сложность закрытия одной вакансии в сравнении с другой вакансией, например, для закрытия одной вакансии оператора станка нужно потратить времени на поиски кандидатов и общения с ними в три раза больше, чем на поиски кандидата в разнорабочие, без опыта и определенного образования.
Уровни сложности закрытия рабочих вакансий
Соответственно, если считать план закрытых вакансий по вышеперечисленным коэффициентам, то получим следующее, у всех подборщиков были примерно одинаковые планы по набору персонала, если считать в баллах, и больше всех план выполнил Сидоров:
Теперь у вас и у каждого вашего подборщика должно быть четкое понимание того, какой у него план и какова сложность его выполнения. В отделе подбора массового персонала будет справедливо распределена нагрузка между всеми подборщиками, и вы легко будете контролировать выполнение планов набора.
Выше было написано, что каждую неделю и итогом за месяц мы отмечаем факт набора персонала по конкретной должности, и это одна из форм отчетности подборщика. Но помимо этой еженедельной и месячной отчетности нужна еще и ежедневная отчетность подборщика, которая должна выглядеть следующим образом:
- количество пришедших сегодня кандидатов (план/факт);
- количество кандидатов, которые были сегодня согласованы и согласились работать в компании;
- количество принятых за сегодня (план/факт);
- количество приглашенных кандидатов за сегодня;
- количество кандидатов, планируемых к оформлению на следующий рабочий день.
Для большей наглядности данный отчет каждый подборщик может делать более развернутым, указывая больше данных, и отправлять в общую группу подборщиков в корпоративном чате (или данный отчет будет легко формироваться в СРМ-системе) в следующем виде:
ФИО менеджера, отчет за 20.01.23:
Так же периодически или по результатам ухудшения работы менеджера по подбору можно проверять количество совершенных звонков, проговорённых минут и прослушивать разговоры подборщика с кандидатами. Все это позволяют сделать корпоративные тарифы мобильной связи.
Может стать вопрос: подборщики перегружены работой, и им некогда заниматься ежедневной отчетностью, как им это все успевать делать? Отвечу так: если они этого делать не будут в том или ином виде, то они явно будут очень плохо работать, так как не будут выполнять множество своих обязанностей (например, не знать, кому нужно утром напомнить о предстоящем собеседовании, у кого спросить, как прошло общение с разными руководителями, и когда кандидат примет решение о готовности работать у вас, вести статистику причин отказов, в какой день сколько придёт кандидатов на оформление, и сколько еще стоит пригласить и т.д.). Но делать это достаточно просто, даже если нет СРМ-системы (без СРМ сложно работать вообще), а именно в простом файле Exсel (а лучше в гугл-документах, чтобы иметь к файлу доступ всем заинтересованным) делаем четыре страницы:
1. Страница – принятые на работу и принявшие оффер кандидаты (колонки: №, ФИО, дата прихода, должность, подразделение, планируемая дата приема, телефон, комментарий).
2. Страница с приглашенными кандидатами (колонки: имя, телефон, дата прихода на собеседование, дата приглашения, время, когда должен прийти, должность, комментарий).
3. Страница со списком пришедших на собеседование кандидатов (колонки: имя, телефон, дата прихода на собеседование, дата приглашения, время, когда должен прийти, должность, комментарий с причиной отказа от работы). Буферная страница – из нее кандидаты должны попадать или в первую страницу данного файла или в четвертую.
4. Страница – список тех, кто отказался от работы, или вы им сами отказали в работе (колонки: №, ФИО, дата прихода, должность, подразделение, планируемая дата приема, телефон, комментарий – причина отказа).
По сути своей менеджер по подбору персонала делает часть работы СРМ, фиксируя работу с каждым кандидатом и историю взаимодействия с ним, и тем самым облегчает себе работу с кандидатами, видит свои успехи и ведет статистику многих процессов (количество приглашенных, план приема, причины отказов).
Мы обсудили планирование и справедливую систему распределения объемов набора между подборщиками в соответствии со сложностью вакансии, систему отчетов и затронули тему учета каждого кандидата, но еще не обсудили систему мотивации подборщиков. Нужно четко прописать в своих локальных актах, как и за что именно платить подборщикам, чтобы набор был таким, как мы запланировали. В конце статьи приведена таблица с организационной структурой отдела массового набора рабочего персонала (при цели найма от 300 новых работников), с перечислением целей и обязанностей, показателей работы и мотивацией каждого работника отдела массового подбора персонала.
В представленной в конце статьи организационной структуре есть должность специалиста колл-центра (он же сорсер, он же помощник подборщика). Если бы у вас была СРМ-система (или ежедневная отчетность подборщиков), то вы бы увидели, что на следующий день после приема большого количества персонала количество приглашенных кандидатов и соответственно пришедших на собеседование существенно падает. Это происходит, потому что подборщик большую часть дня уделяет сопровождению оформления на работу кандидатов и общению с пришедшими кандидатами, при этом у него реально не остается времени на поиски новых кандидатов и их приглашение. Но вот наступает спад оформленных на работу и приходящих на собеседование кандидатов, и у подборщика появляется время на поиски кандидатов, и он снова их приглашает на собеседования, а потом еще и сопровождает их до оформления. То есть цикличность набора – то много, то спад – вот эту проблему могут решить помощники менеджеров по подбору. Перечислим все плюсы наличия помощников (сорсеров, специалистов колл-центра отдела подбора):
- обеспечивают равномерно большой поток кандидатов на прием;
- потенциально могут быть повышены до должности подборщика и заменить его в гораздо быстрые сроки, чем вновь принятый работник, не работавший на вашем предприятии;
- обзвон больших баз кандидатов;
- ведение СРМ-системы;
- ответы на многочисленные вопросы вновь принятых работников и всех других работников по всем возникающим рабочим вопросам (колл-центр помощи работникам на большом предприятии);
- документационное сопровождение отдела подбора (документооборот, регистрация документов, приемка документов работников – работа в режиме одного окна).
Помощники менеджеров по подбору будут непосредственно подчиняться подборщикам и работают вместе с ними над задачей приглашения кандидатов на первичное собеседование. Их вышестоящим руководителем будет начальник отдела массового подбора, который будет контролировать работу и распределять нагрузку.
Есть еще много всего, что у вас может делать менеджер по подбору персонала, что никак не связано с набором, например: ежедневно участвовать в совещаниях, помогать кандидатам заполнить анкеты и согласия на обработку персональных данных, печатать кучу документов для раздачи кандидатам, регистрировать различные документы, проводить выходное интервью, заниматься переводами и т.д. Поэтому стоит провести аудит работы подборщика и всех его обязанностей, чтобы четко понимать, что действительно направлено на подбор персонала или мешает этому, и что можно существенно улучшить (ускорить) или перевести в цифру. Многие компании до сих пор просят кандидатов заполнять их громоздкие анкеты по приходу на собеседование или проходить тестирование, так вот это точно можно делать кандидатам в электронном виде, как минимум через гугл-опросники или через специализированные онлайн-сервисы, то же касается согласий на обработку персональных данных и согласований в подразделениях о готовности принять кандидата или отказа ему. Цифровизация поможет видеть, что конкретно происходит в отделе подбора, какие кандидаты приходят и откуда они, какая по ним обратная связь от непосредственных руководителей, куда их впоследствии можно было бы позвать, так как у вас уже есть ими заполненное резюме (в виде электронной анкеты).
В ходе написания настоящей статьи я:
- описал вам философию массового набора персонала, где постарался показать реальную стоимость каждого вновь принятого работника и то, что он у вас проработает гораздо больше, несмотря на все тяготы работы, если у вас будет отличное ценностное предложение от компании каждому работнику;
- обратил ваше внимание на ценность каждого кандидата и необходимость вести цифровой учет истории взаимодействия с ним (для дальнейшего внедрения аналитики и автоматизированных систем взаимодействия с кандидатами);
- обсудил планирование набора и справедливую систему распределения объемов набора между подборщиками в соответствии со сложностью вакансии, и систему ежедневных, еженедельных и месячных отчетов подборщиков (кстати, про один из них не стал писать – это отчет о качестве набора персонала по принятым работникам, которые уволились в первые два месяца работы). Возможно, за таких уволившихся стоит ввести депремирование подборщиков;
- привел пример организационной структуры отдела массового подбора персонала с указанием основных обязанностей работников отдела и их мотивации на возложенные на них планы;
- перечислил существенные плюсы от наличия помощников подборщиков в отделе. Когда вы у себя в компании сделаете сильную и ответственную команду подборщиков, то скорее всего у каждого из них будет свой помощник, увеличивающий его производительность на 50% и более;
- хотел, чтобы вы сами поняли, чем у вас занимаются подборщики, и реально ли их работа направлена на закрытие плана набора, или у них есть много лишней работы. Возможно, вам стоит заняться цифровизацией всего что только возможно в отделе массового подбора персонала (у меня будет отдельная статья по различным современным онлайн сервисам, помогающим набору – чат-боты, роботы обзвона, телеграм-чаты, массовая рассылка и т.д.).
Организационная структура отдела массового набора рабочего персонала (при цели найма от 300 новых работников)
Еще нужны специалисты по счастью работников (создание и реализация всех социальных программ предприятия) и менеджер по удержанию работников (все выходные интервью и решения проблем, доводящих до увольнения работников).