Любой процесс в компании, будь то продажи или уборка, связан с извлечением прибыли или затратами, направленными на ее получение. Это подразумевает, что каждый процесс имеет свою стоимость. В зависимости от типа бизнеса и его размеров количество таких процессов может различаться.
Рассмотрим пример производственно-торгового предприятия. Сбытовая служба устанавливает параметры продаж на определенный период, после чего начинается цепочка процессов.
- Склад готовой продукции проверяет остатки и передает информацию о недостающих товарах для составления производственной программы.
- При формировании производственной программы учитываются производственные мощности, трудовые ресурсы и запасы сырья.
- Если производственных мощностей недостаточно, разрабатывается план капитальных вложений для приобретения нового оборудования или аренды помещений.
- Для обеспечения производственного процесса информация передается в кадровую службу для размещения вакансий.
- Данные о нехватке сырья направляются в службу снабжения для закупки необходимых материалов.
- Служба снабжения формирует план закупок и отправляет заявку на финансирование в финансовую службу.
Финансовая служба управляет остатками на счетах, дебиторской задолженностью и, при необходимости, может привлечь заемные средства. Все эти действия требуют согласования и занимают время, что также имеет свою стоимость.
Таким образом, на каждом этапе этой цепочки учитываются различные затраты:
- на рекламу и маркетинг,
- на готовую продукцию,
- на сырье,
- на фонд заработной платы,
- на подбор персонала,
- на электроэнергию,
- на капитальные вложения и другие.
Для обеспечения устойчивости и роста компании необходим постоянный контроль и анализ всех хозяйственных операций для оценки финансового состояния. Управленческий учет служит инструментом для такого контроля и анализа.
Его задача — систематизировать сбор необходимой информации и проводить ее аналитическую обработку для принятия управленческих решений. Это осуществляется через основные бюджеты (движение денежных средств, доходы и расходы, управленческий баланс) и вспомогательные бюджеты (бюджет продаж, бюджет закупок и т.д.), а также через различные управленческие отчеты. На основе этих форм формируются показатели и коэффициенты, такие как финансовые, производственные и маркетинговые.
При внедрении управленческого учета и его автоматизации проектная команда проходит несколько последовательных этапов.
Интервью, изучение потребностей и требований компании
На данном этапе проводится интервью и анализ потребностей компании, чтобы определить, какие аналитические данные и отчеты необходимы для принятия управленческих решений. Также осуществляется оценка текущей системы учета. Важно установить цели, которые необходимо достичь с помощью управленческого учета, так как его содержание может варьироваться в зависимости от сферы деятельности организации.
К основным направлениям управленческого учета относятся:
- Производственный учет — сбор, анализ и прогнозирование данных о себестоимости производимых товаров, работ или услуг. Учет ведется как в натуральных, так и в стоимостных единицах. Он позволяет оценить себестоимость продукции, строить аналитику по различным динамикам и принимать решения о объемах и структуре производственной программы. В зависимости от задач учет может вестись по объектам (от единицы сырья до готовой продукции), видам расходов (сырье, фонд оплаты труда, электроэнергия и т.д.) и местам возникновения затрат (участок, цех).
- Маржинальный учет — анализ доходности как по отдельным товарам (SKU), так и по бизнесу в целом, управление ценообразованием и анализ точки безубыточности.
- Бюджетирование — процесс формирования прогнозов деятельности организации на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу, а также контроль за фактическим исполнением бюджетов.
Актуализация организационной структуры и составление схем бизнес-процессов AS IS и TO BE
На этапе актуализации организационной структуры и составления схем бизнес-процессов AS IS и TO BE важно определить, насколько текущий учет соответствует реальности компании. Для этого необходимо сначала создать организационную структуру, включая руководящие органы, подразделения и их функции. Часто такая структура оказывается устаревшей, и в процессе ее обновления могут быть выявлены новые подразделения, что позволяет глубже понять бизнес-процессы.
Далее, через интервью с сотрудниками описываются текущие бизнес-процессы AS IS, учитывая специфику компании, которая может варьироваться в зависимости от отрасли и логистики. Например, одна компания может закупать товары на внутреннем рынке, другая — импортировать, а третья — производить только для оптовых покупателей.
На этом этапе также определяются центры финансовой ответственности, которые будут контролировать доходы и расходы, а также формировать операционные бюджеты. Часто в процессе выявляются дублирующие функции, что может стать основой для предложения новой организационной структуры и скорректированных бизнес-процессов TO BE.
Модель TO BE строится на основе схемы AS IS, выявляя слабые места и формируя видение желаемого будущего. Например, на одном из предприятий стало очевидно, что экономически целесообразнее закупать закладные детали у стороннего производителя, чем производить их внутри, что позволило сэкономить время и ресурсы.
Разработка отчетных форм, основных и операционных бюджетов, аналитики ведения управленческого учета, плана счетов
На этапе разработки отчетных форм, основных и операционных бюджетов, а также аналитики управленческого учета и плана счетов, важно совместно с командой предприятия создать структуру бюджетов и отчетов, а также систему показателей для каждого отчета.
Для эффективного наполнения отчетов данными необходимо организовать информацию по соответствующим категориям, которые обеспечиваются планом счетов, разработанным с учетом нужной аналитики. Обычно предпочтение отдается интеграции управленческого и бухгалтерского планов счетов, что позволяет добавлять дополнительную аналитику к традиционным счетам затрат. Это упрощает процесс ввода данных в бухгалтерский и управленческий учет, обеспечивая удобство и согласованность.
Создание эталонной модели автоматизации управленческого учета
На этапе создания эталонной модели автоматизации управленческого учета, которая может быть разработана, например, в MS Excel, формируется концепция для будущей автоматизации бизнес-процессов. Эта модель включает стандарты, методы и процессы, подлежащие автоматизации с использованием продуктов 1С.
В рамках эталонной модели могут быть реализованы функции, такие как:
- Сбор и обработка данных из различных источников для анализа;
- Автоматизированный анализ данных (выявление трендов, прогнозирование, формирование отчетов);
- Бюджетирование;
Интеграция с другими информационными системами.
Эталонная модель разрабатывается с учетом специфики организации, ее потребностей и целей, и может включать как стандартные решения, так и индивидуальные настройки.
Разработка регламента ведения управленческого учета
На этапе разработки регламента ведения управленческого учета, основываясь на понимании связей в бизнес-процессах, сборе данных и обмене с другими информационными системами, а также на зафиксированных требованиях руководства компании, формируется набор правил и процедур, который закрепляется в регламенте. Этот документ служит основой для будущей автоматизации управленческого учета в системе 1С и обычно включает следующие разделы:
- Цели и задачи управленческого учета в компании;
- Организационная структура управленческого учета, с описанием подразделений, ответственных за ведение учета, а также распределением обязанностей и полномочий;
- Процедуры сбора и обработки данных, включая описание процесса сбора, обработки и анализа информации;
- Методы учета и формы отчетности;
- Контроль за правильностью и достоверностью данных.
Такой регламент обеспечивает четкость и согласованность в управленческом учете, что в свою очередь способствует более эффективной автоматизации процессов.
Выбор продукта 1С для автоматизации управленческого учета в зависимости от потребностей организации
На этапе выбора программного обеспечения для автоматизации текущих и будущих бизнес-процессов необходимо учитывать несколько ключевых факторов:
- Сфера деятельности и структура организации: важно понимать, какие модули необходимы для конкретной компании. Например, для производственной компании критически важны модули по планированию производства и управлению запасами, тогда как для торгового предприятия приоритетом будет система учета товарооборота и взаимодействия с клиентами. В случае холдинговой структуры может потребоваться применение комбинированных программных решений, которые охватывают различные аспекты бизнеса.
- Бизнес-процессы для автоматизации: необходимо определить, какие именно процессы будут подлежать автоматизации, исходя из специфики управленческого учета и требований компании. Это позволит сосредоточиться на наиболее критичных областях и обеспечить максимальную эффективность.
- Бюджет на приобретение, настройку и поддержку программы: важно учитывать финансовые возможности компании, чтобы выбрать решение, которое будет не только функциональным, но и доступным в рамках выделенного бюджета.
Фирма «1С» предлагает широкий спектр решений, включая как отраслевые, так и типовые конфигурации.
Моделирование бизнес-процессов в системе. Принятие решения о необходимости кастомизации типового решения
На этом этапе процессы и алгоритмы эталонной модели интегрируются с функционалом выбранного программного продукта. Выявляются расхождения (GAP) между требованиями и возможностями системы, которые оцениваются по трудозатратам и стоимости реализации. Полученный реестр GAP обсуждается с командой предприятия для определения необходимых доработок и обеспечения согласия по дальнейшим шагам.
Внедрение решения и обучение персонала
В случае положительного решения материалы передаются в разработку, после чего проводится опытная эксплуатация системы. Формируются инструкции со скриншотами отчетных форм для каждой функциональной единицы. После успешной эксплуатации персонал проходит обучение, и начинается промышленная эксплуатация.
В результате выполнения этих шагов компания получает:
- бизнес-процессы в нотации (например, BPMN);
- финансовую структуру с центрами ответственности и управленческим планом счетов;
- структуры оперативных и итоговых отчетов с источниками данных;
- варианты точек контроля (система показателей);
- эталонную модель в MS Excel;
- регламенты взаимодействия по бизнес-процессам;
- автоматизированную систему управленческого учета, соответствующую бизнес-процессам TO BE;
- обученный персонал для работы с системой.
Сейчас появляются новые идеи для усовершенствования процессов, что требует дальнейшего обслуживания и поддержки системы для обеспечения надежности, безопасности ПО и удовлетворения пользователей.