Майкл Лопп, 2016
Начала читать эту книгу об управлении ИТ-командами. Полное название в русском переводе "Как управлять интеллектуалами. Я, нёрды и гики".
Стиль близкий к художественному, читается легко. Временами текст напоминает что-то вроде обращения автора не то самому себе в начале карьеры, не то более молодым преемникам. В предисловии объяснено, что тексты составлены на основе материалов блога, который автор ведет под именем Рэндс. Действительно, похоже на набор постов. Сбивает с толку, когда по тексту идет рассказ то от первого лица, то с отсылкой к третьему лицу Рэндсу.
Что может быть полезно?
Много рассказано о том, как руководители и команды не слышат друг-друга, почему так получается и в чем при этом роль руководителя. Автор советует разобраться как устроен ваш руководитель, чтобы повысить шансы с ним сработаться. Для этого хорошо бы поискать ответы на вопросы:
- В чем состоит работа вашего руководителя?
- Откуда он пришел на свою должность? То есть какой у него опыт и образование? Он умеет писать код? Может понять вашу роль в команде?
- Какие у него слабые места и как он их закрывает? У каждого есть пробелы в навыках, ваш руководитель умеет использовать навыки участников команды?
- На каком языке он говорит в общем и как разговаривает именно с вами? Это типичный формальный офисный стиль разговора или разговор о деле? Какую информацию о вашей работе он доносит на следующий уровень руководства?
- Он действует или только говорит? Делает ли то, что обещал?
- Каково место вашего руководителя в политике компании? Это определить трудно, но на общих совещаниях можно обратить внимание на взаимодействие с другими руководителями. Дело в том, что отношение к нашему руководителю в компании определяет отношение и к нам самим.
- Что происходит в периоды большого успеха или наоборот большой паники? Например, как проходит серьезная реорганизация?
Успешная организация состоит из слоев сотрудников, которые склеены между собой посредством их руководителей. Каждый слой отвечает за широкий спектр задач, будь то разработка, тестирование или маркетинг. Между каждым слоем находится руководитель, чья работа состоит в том, чтобы транслировать информацию от одного слоя к следующему… при этом в обоих направлениях. Он знает, чего хотят его сотрудники, он знает, чего хочет его собственный руководитель и он умеет лавировать между этими желаниями, если они отличаются.
Есть главы с разбором нюансов работы с обратной связью, в том числе, когда ее дают в состоянии истерики. Очень мне понравилось одно правило. Оно о том, что если человек все выходные перемалывал в голове нерешенные рабочие вопросы, то к понедельнику он будет в истерике.
Правило Рэндса о менеджменте в сфере разработки ПО № 27 гласит: если кто-то начинает истерить, значит, скорее всего, наступил понедельник.
Вполне практичные советы по определению жизнеспособности команд и по проведению совещаний. Некоторые советы мне показались очевидными, может быть от того, что у меня есть некоторый опыт руководства и я часто провожу встречи в роли организатора и ведущего. Но это все мое занудство. Здесь советы точно не из серии "Не забудьте отправить приглашение в календари и потом составить протокол" 🙈 Например, полезные совещания предлагается классифицировать на "налаживающие" и "созидающие". "Налаживающие" нужны для текущего обмена информацией, чаще всего какими-то деталями, а "созидающие" предназначены для решения проблем и требуют креативности.
Кому может быть полезно?
Думаю, что полезно руководителям ИТ-команд, независимо от опыта.
Тем кого раздражают их руководители и непонятно, чем они заняты.
Особенно горячо рекомендую всем, кто только еще планирует перейти на роль менеджера или тим-лида. О работе руководителя написано настолько честно и прямо, что, может быть, вы даже передумаете на эту роль переходить 😎
