Это вторая часть о ролевом взаимодействии в команде. В предыдущем посте мы поразмышляли об отличии роли лидера и помогающего партнера, а также разобрали их условные «темные» стороны. Сегодня поговорим о том, как взаимодействовать с лидером, чтобы быть полезным для него и для всей команды в целом.
Рассказывает Александр Которев - тренер команды "Подключение"
Если всё упростить, лидер — это тот, кто обладает видением, какие полезные изменения он хочет создать. Он определяет вектор движения команды, а помогающий партнер поддерживает лидера на пути к этой цели.
Казалось бы, что может быть проще? Но на деле возникают сложности. Например, лидер часто не ощущает поддержки помогающего партнера, а чувствует, наоборот, постоянное сопротивление и саботаж. Если напрямую спросить такого партнера: «Слушай, почему ты себя так ведешь?», то, скорее всего, человек точно не ответит: «Я открыто саботирую». Он скажет что-то в стиле: «Я просто глубже понимаю процесс, а они оторвались от реальности» или «Я работаю в полях, а они наверху просто не понимают специфики. Лидер не видит деталей, и поэтому его решение неправильное. А я вижу и хочу как лучше».
И это может быть действительно так. Но если результата нет и отношения между лидером и помощником ухудшаются, тогда точно надо пересмотреть свое намерение во взаимодействии с лидером в этой ролевой связке.
Здесь есть две ловушки, в которые мы попадаем, когда оказываемся в роли того самого помощника-саботажника из первого поста.
Мы не видим цели. Всё, что мы делаем, подчинено личным целям. Даже если у меня нет сформулированной цели, это не означает, что я на самом деле ничего не хочу. Чаще всего это означает, что я просто руководствуюсь какими-то автоматическими программами, заложенными в тело.
А эти программы чаще всего подбрасывают нам цели из области выживания или самоутверждения.
Управляясь такими целями, мы незаметно начинаем тянуть одеяло на себя: жаловаться на загруженность, сложные обстоятельства и высокие требования, пытаясь уйти от ответственности. Или, наоборот, нам начинает казаться, что все вокруг знают хуже, меньше стараются, не так вовлечены, и тогда мы начинаем не соглашаться, спорить, говорить «я лучше знаю» и так далее. Наверняка таких людей вы можете заметить даже в своей команде. И вызов, который этот человек постоянно бросает окружающим, он бросает в том числе и лидеру.
В таком состоянии сложно создавать пользу в принципе, не говоря уж о том, чтобы создавать пользу и поддерживающую атмосферу для лидера в команде.
Мы ставим не ту цель. Если предельно всё упростить, то можно разделить цели на два типа:
— что-то взять или получить;
— создать какой-то полезный результат.
Первый тип целей называют детскими, потому что когда мы находились в детском возрасте, то просто не способны были что-то создавать. Мы забирали. И кстати, делали это не потому, что мы такие плохие, а потому что так просто устроена природа. В каком-то смысле «забрать» — это адекватная цель для ребенка до тех пор, пока он сам не может создавать результаты.
Проблема в том, что мы растем, а качество наших целей не меняется. Думаю, понятно, что произойдет, если в связке «лидер — помощник» второй озадачен тем, чтобы быть постоянно правым, чтобы его ценили, чтобы его любили, чтобы о нем заботились и так далее.
Вот несколько шагов, которые помогут утвердиться в роли помогающего партнера.
Первый шаг. Спросите себя:
— Какое несовершенство мира мы с командой пытаемся исправить?
— Понимаю ли я цель, которую лидер выбрал для нашей команды?
— Как мы облегчаем боли наших клиентов и вообще понимаю ли я, кто наш клиент?
Совокупность ответов на эти вопросы еще называют миссией. Это глобально первый пункт: «Как я понимаю миссию нашей команды?»
Второй шаг. Если с первым пунктом всё хорошо, можно перейти ко второму и спросить себя:
— А принимаю ли я эту миссию?
Здесь можно даже сделать такой эксперимент. Произнесите про себя миссию, которая сформулирована, и озадачьтесь тем, как видит миссию лидер команды. Произнесите про себя эти слова и понаблюдайте: это как-то меняет ваш настрой или нет? Или, наоборот, может быть, ваш настрой ухудшается?
Это можно понять по сигналам, которые даст ваше тело. Если, например, чувствуете подъем, ощущение силы и спокойствие, значит, вы на верном пути. А если усталость, апатию или даже раздражение, это хороший сигнал, чтобы либо перенастроить себя по отношению к миссии, либо просто найти лидера с миссией, к которой вы захотите по-настоящему присоединиться. И которая будет вас вдохновлять.
Третий шаг. Поразмышляйте над этими вопросами:
— Как лидер видит цель моего нахождения в команде?
— Каким образом я облегчаю путь лидера к достижению его цели?
— Каких конкретных действий и поведения ждет от меня лидер команды?
Это и есть фокус вашего внимания. Если вы, например, не знаете такую цель, или не согласны с такой целью, или видите какие-то другие, например, даже более полезные, с вашей точки зрения, цели, то это саботаж. Сознательно или нет — значения не имеет.
Давайте возьмем простой пример. Например, продавец видит, что у него меняются KPI, и замечает, что теперь там какой-то новый продукт и его надо продавать много. Он изучает этот продукт и вдруг понимает, что на самом деле «…продукт плохой. Есть продукты лучше, выгоднее и полезнее для компании и для клиента…»
В какой-то момент он просто говорит: «Фигня какая-то. Это ошибка, не буду я продавать этот продукт». И начинает продавать какие-то другие.
Казалось бы, что такого? Он, в общем, приносит деньги. Но угол зрения из роли помогающего партнера, в частности из роли продавца, просто не позволяет человеку увидеть, что, например, этот продукт может быть гораздо выгоднее для компании. Но выгода наступает только тогда, когда компания обеспечивает высокий объем продаж этого продукта.
Получается, что продавец принимает решение, от которого страдает компания. Но он этого не видит, поскольку смотрит на происходящее из роли продавца, а не из роли лидера… Но вот принимает решение он именно из роли лидера, и это прямой саботаж.
Четвертый шаг. Фокусируйтесь и сверяйте свои действия с этими целями, чтобы не было, как в предыдущем примере. Прямо вот так:
Например, я хочу сделать это. И как только у меня появляется этот импульс к действию, какое-то желание, я просто задаю себе вопрос: «А это соответствует моим целям в команде? А это команду усиливает? А это лидеру помогает? А поддерживаю ли я этим лидера?»
Если вы чувствуете, что нет сил, как хочется просто что-то сделать, но это никак на самом деле команду не усиливает, просто сделайте паузу и поддержите себя. О том, как это сделать, Дмитрий Багинский подробно говорит в ролике, который можно найти на YouTube-канале и в VK Видео.