Главная характеристика продукта, его продуктовая ДНК - это клиентский сегмент, проблема, ценность и далее мы генерируем решение, упаковываем ценность в разные продукты.
Когда мы производим какую-либо ценность для клиента, на этом пути доставки ценности, Value chain, есть разные стеки и разные рынки в производстве финальной ценности для клиента.
Стек – это рынок, на котором конкурируют различные участники.
Есть стек банковский, где клиент внутри банковского стека покупает банковские продукты, чтобы получить свою основную банковскую ценность и решить проблему. Сейчас основные ценностные предложения — положить деньги на вклад, взять кредит, воспользоваться каким-то банковским продуктом, а также перевести деньги. Банки начинают друг с другом соревноваться — у кого кредитные ставки ниже, у кого большой процент на вкладах, у кого меньше комиссии. Банки начинают выстраивать конкуренцию внутри стека за клиента, использующего внутри этого стека ту или иную ценность, или ту или иную операцию.
Если взять, например, покупку овощей в киоске, где не принимают карты, а у клиента нет наличных — на помощь придёт просто денежный перевод. Но эта ценность лежит уже не только в банковском стеке, а, например, в стеке ритейла, в рынке потребительских товаров. Финальную ценность он получает там.
Финальную ценность можно произвести в различных стеках.
И цепочку ценность можно взломать – конкурируя с другими поставщиками ценности, теми, кто также решает проблему клиента.
Например, если речь идет о приобретении клиентом машины, можно дать ему финальную ценность клиенту, не дав заработать ни ритейлу, ни банку.
Примером взлома может быть подписка на авто — клиент платит деньги и получает машину в нужной комплектации на месяц. Здесь решится проблема клиента, когда он хотел хорошую машину. Но чем купленный автомобиль отличается от арендного с точки зрения ценностей? Тем, что автомобиль не становится собственностью клиента. Сейчас растет сегмент, которому удобно арендовать и выбрать нужную машину, не нужно нести никакой ответственности за нее фактически — не нужно мыть, обслуживать, переживать за сохранность на парковке.
Рассмотрим сегмент инвестики. Например, клиент, у которого есть n миллионов свободного дохода хочет инвестировать и приумножить свой капитал.
Если рассмотреть стековую архитектуру, которая выстроена вокруг этого сегмента и вокруг этой проблемы, мы получим следующее (в порядке от клиента):
- Мобильные приложения и цифровые сервисы – к ним клиент ближе всего
- Банки (они дают ценность управления деньгами) и их продукты
- Брокер
- Биржа
- ЦБ/Регуляторные органы
- Юрисдикция
Все эти стеки производят свою доп. ценность для решения проблемы клиента.
Интересный факт: за последние три года развился рынок гражданства — через его законную покупку благодаря инвестированию. Если, например, продукт самой юрисдикции добавляет финальную ценность, который не может дать ни один из вертикальных интеграторов этой ценности, то тогда клиент, меняя юрисдикцию, меняет, по сути, всю цепочку ценностей. И это будет разрыв цепочки ценностей. Смысл в том, что можно взять клиента и убедить его получить юрисдикцию второй или третьей страны, суть продукта — каким образом управлять его капиталом со всеми ограничениями, которые есть на вывод капитала, не нарушая закон.
Или, например, банк может исключить все предыдущие стеки, добавив к своему ценностному предложению для клиента и услуги брокера, и т.д.
Важно понимать, что в стеке участники рынка конкурируют не в отрасли, а за поставку ценности.
Так, брокер, по сути являющийся инструментом консалтинга и советчиком может конкурировать со стартапом, который обучает нейросети анализировать данные по торгам.
Исходя из этого, необходимо пересматривать свою продуктовую линейку. Потому что если, например, условный брокер выделяет в качестве ценности услуги адвайзера, то возможно, ему стоит построить отдельный бизнес-адвайзер, отпустив его от брокера и начинать конкурировать с другими бизнес-адвайзерами.
Главное понять — это стек консультантов, стек цифровых решений или цифровых систем.
С точки зрения стратегии важно уметь накапливать актив бизнеса и использовать его для конкуренции в стеке и взлома рынка в чужом стеке.
Материальный или нематериальный актив помогает бизнесу получить конкурентное преимущество.
Что такое актив? Актив может быть материальным или нематериальным. Он позволяет получить конкурентное преимущество перед другими конкурентами.
Иногда актив, накопленный в одном из стеков, на самом деле совсем не нужен этому стеку, но может произвести революцию в другом, в котором он никогда актив не накапливал.
СберБанк, в некотором смысле конкурирует с продуктом регулятора за счет Сбер ID — это некоторая авторизация, которая стремится стать уникальной авторизационной единицей. Сбер сможет обеспечить большее количество и качество безопасной авторизации, в целом Сбер может захватить стек авторизации — авторизацию в цифровых приложениях, в других банках, в брокере, в бирже.
Приведем один кейс — какой уникальный актив может наращивать банк, который может повлиять на взлом цифрового стека, например, приложение, связанное с маркетплейсом, чтобы забрать клиентов Озона.
Вы можете увидеть клиентов, которых совершают транзакции в маркетплейсах. Мы видим бизнес и оборот маркетплейсов.
Ограничение стратегии – думать, что банк просто обслуживает маркетплейсы.
Вспомним, что ценность возрастает по мере приближения к клиенту – так устроена экономика внимания.
А для клиента не так важны деньги, а, например, получение наилучшего товара по наилучшей цене.
Выяснится, что 10% людей не купило тот товар, который хотели и остались несчастны – они посчитали, что не могут себе его позволить.
Решение – рассрочка. И это не банковский продукт, она не требует банковской лицензии.
Кредит как таковой, которого боится клиент, и рассрочка – одно и то же.
Но это разные продукты – вы можете конкурировать с ним уже на рынке ритейла, и это другое ценностное предложение, другой стек.
Рассрочка позволяет продать определенный вид товара, который без рассрочки не продается.
И самое главное, что она помогает решить проблему клиента – это ключевой момент в продуктовом подходе.
Пример – решение проблемы клиентов стоматологии в одной из стран ближнего зарубежья.
Они не были готовы платить за лечение всех зубов сразу и ходили с больными зубами годами.
Стоматологи, в свою очередь, испытывали недостаток в клиентах.
Банк решил обе проблемы – с помощью рассрочки.
Этот пример показывает, что когда вы стратегически мыслите, перенося продукт в другой рынок, в другую индустрию, по-другому формируется ценностное предложение и стратегия.
В этом случае подходящий сегмент клиентов — это тот, у которого больные зубы, и настал момент, когда надо лечить их все.
Это решение не изменило банковский продукт, но сильно изменило продукт стоматологии, коммуникацию врача с пациентом — выяснилось, что стоматологи уже давно не предлагали лечить всю челюсть, они пломбировали даже те зубы, которые надо было удалять, просто потому что экономили деньги клиента, даже в ущерб клиенту.
Это изменило даже программу расписания приема стоматологов — у них появились интенсивные приемы клиентов за несколько дней.
Это, по сути, изменило весь бизнес-процесс.
Рассрочка сама по себе — это не продукт банка, а продукт стоматологического бизнеса, который поменял свою экономику и поменял свое взаимоотношение с клиентами, свою коммуникацию.
Если вы внедряете продуктовый подход, осуществляете цифровую трансформацию, хотите подготовить, обучить или просто найти продактов, мы с удовольствием вам поможем. Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку.
Мы всегда на связи: info@neuromap.tech