Вчера выступал на онлайн-конференции “Практические инструменты развития бизнеса 2024/4” по приглашению компании Business Set, где делился своим пониманием концепции регулярного менеджмента. 🙂
Интерес у гостей конференции вызвал рассказ о видах дисфункций в системе управления организации, и меня попросили дать их текстовое описание. В этой статье приведу список часто встречающихся дисфункций с краткими пояснениями и небольшими примерами.
Предложенный список удобно использовать как для самопроверки, так и для проведения внешнего аудита системы управления. Не смотря на то, что в списке приведены нарушения в работе системы управления, однако, список полезен для выявления нарушений в операционной деятельности.
А это о чём?
Дисфункции – это нарушения в системе управления, вызванные отсутствием или неправильной работой элементов, а также наличием избыточных действий, не приносящих ценности.
За возникновение и устранение дисфункций всегда отвечает руководитель, на чьём уровне управления они возникли, поскольку их возникновение связано с его действиями или бездействием.
Дисфункции в системе управления анализируют по двум параметрам:
Величина отклонения - насколько серьёзен сбой.
Значимость элемента в системе управления - насколько элемент влияет на достижение целей организации.
Виды дисфункций
1. Отсутствие компонента
Отсутствует в формализованном виде или не выполняется необходимая, с учетом размеров организации и сложности бизнес-среды, функция управления.
Например, отсутствует компонент верхнего уровня - стратегия или реестр стратегических рисков. Или отсутствует часть компонента верхнего уровня - сформулированные требования к каждой должности.
2. Мираж или иллюзия наличия компонента
В этом случае, в организации считают, что тот или иной компонент или его часть существует, но материальное подтверждение этого отсутствует.
Например, Генеральный уверен, что выполнение некоторой функции управления осуществляется, но не может назвать ответственного. Или, даже если ответственный будет назван, тот будет удивлен, узнав о своей роли в этой функции. А если попросить показать последние результаты выполнения функции, ни одного артефакта не будет предъявлено.
3. Ритуальность компонента
Какие-то действия с "правильными названиями" выполняются, но при тщательном рассмотрении оказывается, что отсутствуют те детали, без которых само действие утрачивает смысл и ценность.
Пример: отдел качества проводит опросы клиентов, результаты исследований рассылают во все подразделения организации. Что происходит потом? Генеральный исходит из того, что руководители должны “учесть результаты опросов в работе”. На вопрос: «какие выводы сделаны и какие меры приняты по последнему опросу?» конкретных ответов и, тем более, артефактов нет.
4. Чучело или прототип компонента
Для выполнения необходимой функции предоставляются очевидно недостаточные ресурсы или уделяется недостаточное внимание со стороны первого лица или ключевых сотрудников организации.
Для примера: высоко нагруженному сотруднику поручено составить карту мотивации ключевых сотрудников, для последующей разработки подхода к удержанию. Однако, на уместный вопрос исполнителя “вместо чего я буду это делать?” следует ответ “будет время - сделай” или обсуждение полученных результатов откладывается “на потом”.
5. Мартышка и очки
Характеризуется ситуацией, когда метод или инструмент применяются не по назначению.
Пример: Показатели процессов часто используют в качестве инструмента мотивации сотрудников. Хотя это, в первую очередь, инструмент оценки качества выполнения процесса и предназначен для его регулирования.
Как бывает на практике? Если результаты работы сотрудников не удовлетворяют, то в организации перенастраивают существующие показатели или добавляют новые.
6. Карго культ
Это попытка получить эффект, копируя часть сопутствующих ему действий или артефактов, без понимания истинных причин получения эффекта или назначения выполняемых действий.
Отличный пример - регламентирование процессов:
В организации решили, что для повышения эффективности управления необходимо разработать регламенты. Нанимают сотрудника или консультанта, тот рисует схемы и строчит регламенты, показывают работу генеральному… Всё есть, всё как у людей.
Вопрос:
- Как связаны регламенты с реальным исполнением процессов?
- Кто и как этого добивается? Кто это проверяет?
- Как обеспечивают ответственность руководителей за нарушение подписанных ими регламентов?
Если конкретных ответов нет, у регламентов чисто декоративное назначение.
Эта дисфункция отличается от «Ритуальности компонента» тем, что правильно реализованный элемент никак не связан с другими элементами системы управления для получения ожидаемого эффекта. В приведённом примере, отсутствует обучение сотрудников, поддержка и контроль исполнения регламентов.
7. Ярмарка чудес
В организации пытаются внедрить различные подходы, которые не сочетаются между собой. Как правило, это связано с тем, что высшее руководство не имеет единого подхода к управлению.
Например, выбор методов определяется Генеральным с опорой на актуальные тренды в консалтинге или исходя из желаний топ-менеджеров, в том числе через перенос их опыта работы в других организациях, но без учёта текущей ситуации. При этом разные подходы противоречат друг другу при решении одних и тех же управленческих задач.
В эту “копилку” попытка одновременного внедрения подходов разной сложности, без опоры на квалификацию сотрудников. В итоге у сотрудников «едет крыша» от «зоопарка» методик, инструментов и подходов.
Если хотите применять набор разных методов результативно, необходимо определить последовательность их освоения, тщательно проанализировать места возможных пересечений и устранить противоречия между ними.
8. Кадры решают всё!
Организация строит логику управления, полностью полагаясь на мнение человека, занимающего любую должность, кроме Генерального. При этом у первого лица организации нет своей четкой логики управления.
Поэтому, когда меняется исполнительный директор, директор по маркетингу или HR-директор, всё в компании приходится переделывать. Это вызывает потрясения, поскольку сотрудники не знают, чего ожидать при очередной смене актёров.
Система управления должна быть универсальной, чтобы любой квалифицированный руководитель мог с ней работать. Первому лицу важно иметь собственное понимание системы управления и требовать обоснования её изменений.
9. Квартет
После конференции, в разговоре с одним из коллег, я вспомнил ещё одну дисфункцию, которая встречается реже. Однако, готовясь написать эту статью, я счёл это “знаком свыше”. 🙂
Вместо того, чтобы понимать назначение управленческих функций, ожидаемые их результаты и получаемую ценность, в организации, как в известном анекдоте, начинают “переставлять кровати в борделе”.
Например, начинают изменять структуру подчиненности: переводят подразделение из подчинения одного руководителя в подчинение другого, разделяют подразделения, меняют названия подразделений, разделяют организацию из 100-200 человек на отдельные бизнесы или создают в них управляющие компании. При этом результаты и содержание деятельности никак не изменяются и не улучшаются.
Вспоминается цитата из басни Ивана Андреевича Крылова “Квартет”:
"А вы, друзья, как ни садитесь;
Всё в музыканты не годитесь".
Где музыканты квартета пытались найти правильное звучание без умения играть и музыкального слух, только за счёт того, чтобы рассесться правильно.
И напоследок
Перечисленные дисфункции могут встречаться как в «чистом виде», так и в причудливых комбинациях.
Совет: Используйте время от времени предложенный список, как инструмент для самопроверки - “смотритесь в зеркало”.
В дальнейшем планирую посвящать отдельные статьи конкретным кейсам по дисфункциям и способам их устранения. Подписывайтесь, чтобы ничего не пропустить!