Высокопрофессиональные специалисты по стратегическому управлению избегают использования готовых списков компонентов многокритериальных показателей (формирующих оси матрицы GE-McKinsey), которые представлены в различных статьях и учебниках.
Дело в том, что бизнес очень часто нацелен на некие общие ориентиры, включающие в себя увеличение доходов, объемов получаемой прибыли и занимаемых долей целевых рынков. В то же время хорошо подготовленные менеджеры обычно очень тщательно формулируют цели деятельности компании и каждой бизнес-единицы, что обусловливает определенную специфику их подхода к оценке привлекательности отрасли или рынка.
Соответственно, это должно отражаться в структуре разрабатываемого менеджерами показателя «Привлекательность отрасли/рынка». В структуру этого показателя могут входить различные выбранные менеджерами критерии:
- фактическая емкость рынка и ее динамика;
- степень прибыльности работы на рынке;
- уровень развития на рынке систем товародвижения.
Как структура критериев привлекательности отрасли или рынка, так и распределение между ними весовых коэффициентов, должны отражать специфику целей развития бизнеса, стоящих перед менеджментом.
Аналогичная ситуация может иметь место при формировании показателя «Конкурентная позиция компании».
Многие специалисты включают в список компонентов этого многокритериального показателя следующие критерии:
- относительная доля рынка (занимаемая продукцией компании на конкретном рынке);
- отличие прибыльности работы бизнеса компании от основных конкурентов;
- способность конкурировать по ценам и уровню качества;
- маркетинговые преимущества компании.
Как и в случае с показателем «Привлекательность отрасли/рынка», систему критериев, характеризующих силу конкурентной позиции бизнеса компании, а также распределение между ними весовых коэффициентов, должны формировать менеджеры, участвующие в разработке корпоративной стратегии.
Более подробные материалы представлены на сайте и в Telegram-канале.