Босс-молокосос: Как руководить сотрудниками, которые старше вас?

Сегодня руководителями всё чаще становятся молодые и амбициозные специалисты, а вопросы возраста отходят на задний план. Но не всегда. Бывают ситуации, когда начальника всё-таки волнует возраст своих подчинённых, и на это есть свои причины:

• Начальник чувствует себя неуверенно на руководящей должности, он переживает, что о нём подумают люди. Для многих «старший по возрасту» = «более страшный» (как критик).
• В коллективе есть дискриминация по возрасту. Взрослые сотрудники давят авторитетом или наоборот сидят в статусе «динозавров».
• Есть конкретный сложный человек, к которому непонятно, как подступиться. И он старше.

Давайте обсуждать!

Молодой руководитель чувствует себя неудобно перед старшими сотрудниками

Нас всех когда-то учили, что взрослым виднее, взрослые главнее, взрослые во всём разбираются – даже если сейчас вы в это не верите, установки из детства сидят глубоко внутри. Поэтому нам бывает неловко перед старшими людьми, ведь подсознательно мы наделяем их властью и мудростью.

Так ли это? Не совсем. С одной стороны, старший человек имел возможности набить больше шишек, накопить больше опыта и вообще выйти на новый уровень профессионального развития. Но с другой – руководитель здесь вы, а не он. А значит, возраст не главный критерий, есть и другие факторы, благодаря которым вы стали начальником, а он нет.

Если вам кажется, что старший сотрудник смотрит на вас как-то свысока, начните с изучения его компетенций. Когда работник действительно такой опытный и классный, то это – ваш ресурс, ваша опора. Если компетенции весьма посредственные, то и критика со стороны этого человека не должна задевать. Задача руководителя – смотреть не на возраст человека, а на его опыт и активно пользоваться этим опытом.

Задайте себе вопросы: Кто я – девочка перед тётенькой или руководитель перед сотрудником? Что мы тут делаем – оцениваем друг друга или решаем общие задачи? И начните работать над своим авторитетом.

Чтобы заслужить доверие взрослых подчинённых:

• Проведите вводную встречу с коллективом. На ней можно познакомиться с сотрудниками, рассказать о своём опыте и интересах, а также поинтересоваться задачами специалистов.
• Донесите идею, что вы неспроста заняли руководящую должность, что вам под силу дать команде толчок вперёд.
• Сразу разберитесь с субординацией. На берегу обсудите, как к кому обращаться (на ты/вы, по имени или с отчеством). Спросите, как комфортно другим и обозначьте, как будет лучше для вас.
• Не позволяйте собой помыкать. Сразу пресекайте все попытки называть вас как-то не так или шутить на свой счёт, перекладывать задачи.
• Ищите союзников. Если в коллективе есть сложности с принятием молодого начальника, начните искать ключик к конкретным людям. Остальные подтянутся.
• Затрагивайте тему профессионального роста. Каждому важно знать, что руководитель считает его перспективным, в любом возрасте. Поэтому наметьте с каждым сотрудником цели и шаги к их реализации, давайте людям возможности вносить предложения по улучшению своей работы и работы отдела.
• Не работайте с теми, кто не принимает ваш авторитет после всех попыток доказать, что вы достойный руководитель. Токсичный сотрудник портит атмосферу для всех. В этом случае стоит обсудить ситуацию со своим руководством.

В коллективе есть дискриминация по возрасту

Например, старшие мастера снисходительно, если не сказать презрительно относятся к молодым профессионалам (и профессионалами-то их не считают – «Пусть поработают лет десять, тогда поговорим»). Или наоборот – коллектив молодой, амбициозный, готов как энергично работать «за идею», так и весело тусить по вечерам, а человек с семьёй, ипотекой и стремлением к стабильности становится предметом шуток.

Отметим, что возраст в такой ситуации – далеко не самый важный фактор. Люди могут над кем-то прикалываться по самым разным причинам: не та национальность, пол, фамилия, прошлое место работы, внешность… А порой и повода конкретного нет.

Как правило, за дискриминацией скрывается:

• Стереотипное мышление. К сожалению, до сих пор многие верят в архаичные заветы, что начальник = крепкий мужик в годах, а если в руководители назначили молодую женщину, то это ошибка, чья-то глупость, блат.
• Моббинг (от английского «to mob» — грубить, нападать стаей). Проще говоря, травля. Моббинг выражается в форме насмешек, угроз, недооценки квалификации и профессионального вклада, лишения рабочих заданий, придирках и т. д. Иногда это происходит специально – участники хотят выжить с работы неугодного им коллегу. Иногда причина не осознаётся – все шутят над Васей, и я пошучу, раз так принято.

Что делать, если в коллективе есть дискриминация по возрасту?

Начальник несёт ответственность, в том числе, за психологические условия работы в своём коллективе. Поэтому надеяться, что «само рассосётся» нельзя, надо действовать сразу же, как только вы видите несправедливое отношение к любому сотруднику.

Что должен сделать руководитель:

• Провести индивидуальные беседы с конфликтующими сторонами, чтобы понять их точки зрения и эмоции.
• Установить четкие правила поведения в коллективе, включая нулевую толерантность к дедовщине и любым формам притеснения. Услышали ехидную шутку? Сразу спокойно говорим: «Так, стоп, у нас не принято так говорить про коллег. Это было некорректно».
• Обозначить, куда можно обратиться без риска репрессий, если человек чувствует агрессию в свою сторону или наоборот кем-то недоволен. Например, правило открытой двери, когда любой сотрудник может назначить личную встречу с руководителем.
• Организовать какие-то совместные мероприятия: обучение для всех работников, командообразующий выход или выезд. Надо «извлечь» людей из привычной обстановки и ролей и позволить им раскрыться по-новому.
• В сложных случаях можно привлечь внешнего медиатора, который поможет разрешить конфликт.

Ну и не забываем про личный пример: начальник должен показывать своим поведением, как общаться друг с другом, уважительно относиться к разным возрастным и профессиональным группам.

Что делать со «сложным» сотрудником?

Строгий, вечно всё критикует, к нему/ней боятся лишний раз подойти… И если такой человек ещё и в возрасте, то непонятно, что делать: уволить нельзя (да и не за что), замечания делать как-то неудобно, а напряжение в коллективе есть.

Для молодых людей это может звучать неожиданно, но чем старше человек – тем он уязвимее. Вполне вероятно, что ваш проблемный сотрудник на самом деле переживает, что молодёжь к нему относится как-то не так, считает динозавром. А потому старается быть показательно строгим, хватким, даже жёстким.

Более того, у взрослого сотрудника вполне может быть опыт дискриминации по возрасту – не вы, так ваш предшественник мог выставлять его в невыгодном свете, мол, оставьте это молодым, Иван Фёдорович-то у нас мхом покрывается. Поэтому Иван Фёдорович теперь настороже и начинает защищаться, даже когда его ни в чём не обвиняют. Он на всякий случай со всем не согласен, подчёркивает свою опытность, презрительно относится ко всем «желторотым»… короче, делает всё, чтобы его воспринимали всерьёз.

Есть один универсальный рецепт, как руководителю работать с такими подчинёнными. С ними нужно просто больше общаться. Больше разговаривать о задачах, спрашивать мнение. В реальности эти люди хотят быть полезными, они готовы сотрудничать (и порой даже больше, чем молодые и амбициозные кадры, не видящие препятствий, в том числе, в лице самого руководителя). Начальнику нужно показать, что он ко всем относится с уважением, и условный Иван Фёдорович перестанет подозревать его в предвзятости.

Это справедливо не только для пожилых работников. Понятие «пожилой» в рабочих отношениях вообще крайне условное, например, в IT-компании и 35-летняя девушка с ребёнком может ощущать себя сильно старше остальных и комплексовать из-за этого.

Несколько советов, как выстроить отношения со сложным сотрудником:

1. Определитесь с приоритетами. Вам важно, чтобы все вокруг были друзьями или эффективно работали? Второй вариант возможен даже при наличии в команде бабы Яги, которая всегда против.
2. Проводите личные встречи. На них человека стоит как хвалить за конкретные заслуги, так и давать ему корректирующую обратную связь. Вполне возможно, что ваш «проблемный» кадр даже не подозревает, что его побаиваются или наоборот сам хотел бы изменить эту ситуацию.
3. Найдите плюсы у этого человека. Можно воспользоваться методом «к сожалению / к счастью» – к сожалению, Иван Фёдорович очень строгий и его все боятся, но к счастью, он не пропустит ни одной ошибки в наших документах и научит остальных внимательности.
4. Развивайте корпоративную культуру. Совместные мероприятия все офиса укрепляют коллектив, позволяют людям больше узнать друг про друга и раскрыться иначе.
5. Показывайте значимость каждого в команде. В каждом возрасте человек хочет быть важным и нужным. Поэтому прислушивайтесь к тому, что говорит ваш условный Иван Фёдорович, давайте ему обратную связь.
6. Разберитесь с мотивацией. Если мы говорим про совсем взрослых людей (50-60 лет), то у них обычно уже давно прошёл этап достигаторства, когда нужно что-то кому-то доказать, брать на себя дополнительные задачи, ставить рабочие успехи превыше всего. Поэтому руководителю, которому достались возрастные сотрудники, стоит разобраться с их мотивацией. Чего вообще хочет ваш подчинённый? Ведь если мы поставите перед ним какие-то амбициозные проекты типа “иди грызи гранит”, он вполне может сказать, что ему это не надо. А что надо? В общем, ваша задача – сопоставить мотивацию и компетенции сотрудника с теми задачами, которые перед ним и подразделением. Впрочем, это относится к подчинённым любого возраста.
7. Попробуйте сделать его наставником для более молодых коллег. Это может быть полезно для всех.

Ещё несколько вопросов и ответов по поводу взрослых сотрудников

Нужно ли обращаться к взрослому сотруднику по имени-отчеству? Или это его оскорбит?

Ответ на поверхности – спросите его сами. У нас была студентка 43 лет, которая пришла работать в компанию со средним возрастом 25, и её ужасно коробило, что к ней теперь «на ты». Не привыкла она к такому, считала панибратством.

В другой компании был сисадмин в возрасте 50+, и ему нравилось, когда молодежь зовёт его «дядей Сашей».

А когда я работала управляющей, у нас все в компании были «на ты», а к бухгалтеру постарше обращались «на вы» и по имени-отчеству, это было её правило.

А как сотрудникам обращаться к молодому руководителю? Особенно если они его старше?

Опять же – как комфортно обеим сторонам, и это нужно проговорить вслух. Если у руководителя сильная управленческая позиция, то ему, в общем-то, неважно, как к нему обращаются. Можно звать его по имени и испытывать уважение. А вообще, как руководителя ни назови, взрослые сотрудники не будут его уважать, если он не уважает их. Это двусторонние отношения, и они базируются совсем не на имени.

Что делать руководителю, если сотрудник в возрасте не справляется со своими обязанностями? Уволить как-то неудобно.

Ну во-первых, уволить человека, особенно если он в статусе предпенсионера (женщины в возрасте от 55 до 60 лет и мужчины от 60 до 65 лет), не просто неудобно, а практически нереально – не позволяет законодательство. Поэтому нужно:

• Открыто разговаривать со специалистом о том, что у него не получается (на личных встречах, естественно). Кстати, можно узнать много нового и заодно выяснить, что это только руководителю кажется, что сотрудник не справляется, а по факту задачи выполняются. Вопрос тогда к руководителю –как тот тогда задачи такие ставит?
• Выяснить, готов ли сам сотрудник работать над повышением своей эффективности. Если он не хочет, то мы должны найти для него такую работу, с которой он будет справляться. Понизить планку, снять часть функций, но если его зарплата зависит от каких-то переменных, то она после этого упадёт. Вот это тоже нужно проговорить на берегу: есть такие задачи, нужно делать то-то, чтобы получать столько-то. Если ты этого не делаешь, то можно работать вот так, но зарплата тогда будет вот такой.
• Спросить, как руководитель может помочь своему подчинённому в этой ситуации (или кто ещё может помочь). Может быть, человек и сам задумывался над тем, что ему мешает и сможет поделиться своими соображениями.
• Если сотрудник не находится в статусе предпенсионера, то при невыполнении обязанностей его вполне можно уволить. У него есть обязательства делать свою работу хорошо, и совершенно неважно, сколько ему лет. Принимать решения об увольнении – часть бытия руководителем. Пол, возраст, национальность не имеют значения, если сотрудник не справляется с работой.

Как мотивировать пожилого сотрудника учиться чему-то новому?

Есть распространённая мысль про людей в возрасте – они не хотят учиться. Такое бывает, но далеко не у всех. Есть пенсионеры, которые всегда хотят узнать что-то новое и готовы развиваться, а бывает и молодёжь, которой ничего не надо.

Вероятно, что взрослый человек уже не имеет амбиций стать начальником и вообще самым-самым, но ему важно приносить пользу и ощущать свою востребованность. Если цели обучения понятны сотруднику и перекликаются с его личными ценностями, то совершенно неважно, сколько ему лет. А если это организовано по принципу «все идут на курсы, и ты иди» – тогда мотивация у любого человека будет низкой. Поэтому объясните внятно, зачем конкретному сотруднику конкретное обучение, и вопрос решится сам собой.

Вместо заключения

Любой молодой руководитель однажды станет взрослым. И обнаружит себя на месте «Ивана Фёдоровича». И как бы ему хотелось, чтобы к нему относились? Взрослые люди не должны всё бросать и идти работать уборщиками только потому, что они доросли до пенсии.

Опытный сотрудник в коллективе – это огромный плюс для руководителя. Он много чего знает, может стать наставником для коллег, консультантом для молодых руководителей, с ним можно советоваться и вместе делать работу лучше. Но да, вполне вероятно, что сначала к нему придётся поискать подход. Но для этого же мы с вами здесь и собрались – чтобы учиться руководить людьми.

Материал подготовлен онлайн-школой "Я начальник"