«На рынке труда нет людей? Это ваши проблемы!» Если хоть раз вам приходилось слышать это от бизнес-заказчика, значит, это интервью для вас. Как так вышло, что в бизнесе до сих пор не понимают роль HR? Почему даже после лучших тренингов для CEO всё возвращается «на круги своя»? Как HR влиять на бизнес? Галина Чернова, заместитель генерального директора по организационному развитию и персоналу ТМХ — Энергетические Решения, делится реальными кейсами, которые изменили HR-функцию в её компании:
✅ За год — 4 000 целевых профилей должностей: теперь заявки на подбор оформляются от 5 минут до 2 дня.
✅ KPI по текучести для руководителей: ответственность за удержание персонала больше не лежит только на HR. И это работает!
✅ Бизнес воспринимал HR как кадровиков, теперь видит партнёров.
Тренды звучат красиво, но почему не везде работают?
— Недавно McKinsey представили новую операционную модель HR. Всё традиционно сводится к бизнес-партнёрству, мол, все там будем. С другой стороны, видим по рынку, что туда идут далеко не все. Галина, по вашему мнению, в какой точки пути мы находимся относительно этого «инновационного» перехода?
— Теме HR бизнес-партнёрства, мне кажется, лет 15, поэтому инновационностью тут и не пахнет. В разных компаниях разные подходы, кто-то сознательно формирует культуру HR бизнес-партнёрства, растит HR-дженералистов. Я могу рассказать о ситуации в промышленности, поскольку считаю себя экспертом в этой отрасли. В представлении многих руководителей HR — это кадровики, которые почему-то решили назвать себя эйчарами: «Вам удобнее, чтобы мы к вам так обращались? Да пожалуйста». И если вдруг в разговоре всё же проскальзывает «кадровики», и появляются укоризненные взгляды со стороны HR, то менеджеры тут же ретируются: «Ой-ой, эйчары!» Я признаю, что во многом это упущение самих эйчаров, которые выполняют обслуживающую функцию — принимают людей на работу, увольняют, что-то с ними «поделывают». Сознательный подход к HR-функции — кого бизнес хочет видеть на позиции директора по персоналу и какую ценность от HR он хочет иметь — есть далеко не во всех компаниях. И я не буду утверждать, что он нужен всем.
С другой стороны, знаете, люди не всегда осознают свои потребности. И это моя задача на позиции HRD — сформулировать для генерального директора, чем я могу быть полезна бизнесу. Мы же не производственники и не финансовые директора, чтобы напрямую влиять на бизнес. В этом смысле мы должны показывать эффект от сотрудничества, тогда руководители начнут разворачиваться в сторону новой модели.
— Сколько историй слышали про то, что и обучение руководителям проводили, и тренеров из Сколково привозили, которые почти гипнозом занимались: «Это вы — главные эйчары в компании». Проходит неделя, и всё по-старому. Это баг или это фича нынешних руководителей?
— Ну смотрите, вот мы собрали команду топ-менеджеров, рассказали им про глобальные или даже российские тренды, они такие: «Да, прекрасно!». Кто же от трендов откажется? Но ведь история другая — что они на своём конкретном рабочем месте в конкретный трудовой день получают от HR.
Приведу пример. Одно дело, когда мы приходим к руководителю и говорим: «Вот стопочка приказов на приём, подпишите». И совсем другое, когда мы влияем: «Вы собираетесь открыть новое юрлицо, допустим, в Новочеркасске? Вот аналитика по рынку труда в этом регионе. Столько-то времени у нас уйдёт на закрытие вакансий. На текущих площадках у нас уже есть люди, по ним такая аналитика: выработка, вовлеченность, настроение в коллективе, основные сложности в управлении могут быть такими-то. Вы точно уверены, что хотите открыть новое юрлицо именно в этом регионе?». Мы рассказываем о рисках, а не бросаемся в омут с головой. Если руководитель подобной аналитики и поддержки от эйчара не получает, он считает, что, наверное, где-то и существует HR бизнес-партнёр, но конкретно ему не повезло.
Мне кажется, это наша проблема, что мы сами пока не до конца понимаем нашу роль или не можем сформулировать ожидания от HR-функции бизнесу.
— По этой же причине многие до сих пор по инерции используют старые инструменты и подходы. А как же тогда все эти тренды?
— Ключевой вопрос по жизни: «зачем?». Если человек для себя не находит на него ответа, всё движется по накатанной. И правда, если у генерального директора другой картинки нет, ко мне, как к эйчару, вопросов не возникает, работаю по старинке и работаю, зачем мне перестраиваться, для чего?
Я для себя этот смысл нашла. Заниматься просто административной, поддерживающей функцией — это не моё. А формировать смыслы и влиять на бизнес-результаты мне дико интересно! (улыбается) Я понимаю, что, если бы не наши решения, не наша аналитика и не наше участие в формировании команды, производство текущих результатов достигала бы с большим трудом.
— Каждый должен найти свой смысл?
— Мне кажется, да. Даже если представить такую ситуацию: например, наслушался генеральный директор, вызвал к себе директора по персоналу и говорит: «Ты чего у меня не HR бизнес-партнёр? Давай уже, начинай, тренды заждались!». Эйчар, который работает по старинке, он что должен сделать? Конечно, может начать разговор: «А вы как понимаете роль HR бизнес-партнёра?». А может саботировать. К сожалению, это часто встречающаяся реакция — сопротивление, потому что человек для себя не находит ценности. Плюс — возникает ощущение: если пришли трансформировать твою функцию, тогда и тебя поменяют в конце концов. Ну, или попытаются сделать из тебя кого-то другого, и ты к этому, например, не готов.
Правда в том, что если мы не начнём помогать бизнес-заказчикам закрывать их потребности, мы должны быть готовы к тому, что они начнут закрывать свои бизнес-потребности без привлечения нас.
Советские практики и современные подходы: как это совместить
— В таком случае нужно полностью отказываться от прошлого, выстраивать всё с нуля или можем всё же что-то забрать?
— Всё зарубить на корню — а смысл? Процессы найма, адаптации, удержания — они те же, что и 50 лет назад. Другой момент — мы в любом случае должны переосмыслить инструменты. Например, в части адаптации мы, наоборот, откатываемся к советским традициям профмастерства, возрождаем институт наставничества. Это те традиции, которые на 100% доказали свою эффективность. Они повышают вовлечённость сотрудников и, соответственно, производительность труда.
— Погодите, но советский человек — это одно, а нынешний сотрудник с его ожиданиями — другое. Как быть с этим?
— Наставников сейчас нужно лучше выявлять и обучать. Мы даём педагогический минимум, чтобы обучение соответствовало стандартам, и наводим чуть-чуть «тюнинга». Таким образом, человек не передаёт ошибки из поколения в поколение. Раньше почему становились наставниками? «Я должен передать свои знания, воспитать молодежь». А сейчас, во-первых, молодежь не особо хочет воспитываться, во-вторых, сам наставник не горит желанием делиться опытом: «Передам знания, он всю мою выработку заберёт, и что?» Мы с этим работаем: внедряем вторые профессии, быстрее вовлекаем новичков и переобучаем с профессии на профессию. Это ключевой функционал наставников. Понятно, мы пересматриваем их мотивацию, но в первую очередь делаем ставку на тех, кому важна смысловая составляющая работы — передача знаний.
— Кажется, это история про HR-гибкость, умение подстраиваться под обстоятельства. А в чём, на ваш взгляд, нужно оставаться твёрдым — продавливать, отвоёвывать, если нужно?
— Знаете, последние несколько месяцев я проявляю жёсткость в том, чтобы мы не нанимали на ключевые позиции первых откликнувшихся на вакансию. «Да ладно, обучим»… Нет! Сейчас не то время, когда мы можем себе позволить совершать ошибки в подборе на ключевые позиции. У нас есть целевые профили, требования и корпоративная модель компетенций. Мы понимаем, на какие позиции действительно берём людей без опыта, «растим» их, и у нас немало классных кейсов, когда люди начинают с нуля и строят хорошую карьеру. Но если мы видим, что уже на старте кандидат как управленец не справится с возложенными обязанностями (а проектов очень много), мы не должны рисковать.
С другой стороны, я уговариваю тех же мастеров: «Давайте возьмем этих людей, переобучим, закроем вакансии», потому что на базовых позициях мы ничего не теряем.
Буквально в каждом HR-вопросе есть сторона гибкости и сторона принципов, которые, на мой взгляд, нарушать не следует, поскольку они являются системообразующими.
«Должностные инструкции — это формальный документ»
— На нынешнем рынке за качество найма бороться всё сложнее. Многие, конечно, ждут «охлаждения», но глобально это вряд ли поможет эйчарам. Как вы сейчас работаете над повышением эффективности труда, на чём фокусируетесь?
— Тезис, от которого я отталкиваюсь и регулярно проговариваю его с нашими бизнес-заказчиками — людей больше не будет, поэтому давайте смотреть с двух сторон. Первая — операционная эффективность. Это, что мы можем сделать в текущих условиях в части производительности труда: эргономика рабочих мест, мультифункциональность, трудоёмкость. Роботизация труда просто необходима, станочные переделы — это наша боль. В колледжах ребята привыкли работать на обрабатывающих центрах, их на это учат. Они не пойдут на станки 70-х годов. И мы прорабатываем варианты вместе с производством. Вторая история — это поиск новых технологий — то, что нас сейчас спасает.
— Вы упоминали вторые профессии?
— Именно. Мы перераспределяем те функции, которые можно отдать только-только выходящим из учебных заведений студентам. Как мы привыкли работать? Есть первая, вторая, третья категории, ведущий технолог… Но этот исторически сложившийся функционал требует пересмотра. Если какой-то кусок работы ведущего технолога 100% может выполнять студент техник, то пусть выполняет.
Может, меня побьют палками, но должностные инструкции, сформулированные 100 лет назад, — это бесполезный документ. Да, безусловно, есть рабочие места, где должностные — требования законодательства. Прежде всего, это касается особо опасных производственных объектов. Но я считаю, хорошо прописанный целевой профиль должности на конкретное уникальное рабочее место — это маст в HR! Это то, что даёт возможность увеличить производительность труда HR-команды, кадров и высвобождает колоссальные временные ресурсы у производства. Руководители не должны заниматься формальным написанием должностных и заявок на подбор.
Мы чётко понимаем, какое количество людей нам необходимо, и таким образом, даже на уровне наших внутренних кадровых процессов, можем влиять на бизнес-результат. Это комплексный вопрос, который нужно решать совместно с технологами, инжинирингом, производством.
— Как вы пришли к этому проекту?
— Ориентация на employee experience. Конечно, только ленивый сейчас про это не говорит (улыбается). Мы составили EJM и проанализировали основные потери, отталкиваясь от реальных потребностей наших сотрудников, включая бизнес-заказчиков. В результате получился классный проект по цифровизации HR-процессов, который может масштабироваться дальше. Я сделала этот проект в одной группе компаний, а сейчас тиражирую в другом дивизионе, потому что знаю, что эта история работает.
— То есть вы автоматизировали отдельные HR-процессы?
— Мы создали полноценный сервис. Приведу пример: сотрудника отправляют в командировку. Он и так должен уехать из дома, привыкать к новой среде, испытывать стресс… И при этом его заваливают бюрократическими задачами сначала кадры, потом бухгалтерия: согласуй приказ с руководителем, обоснуй перерасход... Человек не должен чувствовать, что его футболят. Его задача — открыть личный кабинет, выбрать сервис «Командировки», отправить информацию, а дальше всё само пойдёт по маршруту согласований. Причём у его руководителя есть возможность, не дожидаясь доступа к стационарному компьютеру, одобрить заявку. И наш человек, счастливый, едет в командировку. Ответная документация автоматически разносить по счетам в бухгалтерской программе, без участия сотрудника. Вроде маленький такой сервис, но улучшает соприкосновение с процессами компании, а значит — даёт сотруднику ощущение, что о нём заботятся.
В этом же ключе стало легко подавать заявки на подбор. Если раньше это занимало 4-6 месяцев, то сейчас — максимум 2 дня.
— Полгода? Реально?
— Ну да. Сначала напиши заявку. Если рабочей единицы нет — сходи и всем — C&B, руководителю — докажи, что тебе нужен работник. Причём сходи в буквальном смысле и посмотри в глаза — это моё любимое. Даже если ты обоснуешь, тебе скажут: «Пиши должностную инструкцию». Окей, написал. Отправляешь её. Ждёшь, когда у шести согласующих руководителей появится время завизировать твою должностную инструкцию. Завизировали? Ну, теперь можно и поискать кандидата на дефицитном рынке труда. Но если ты написал в заявке ерунду, сколько итераций для уточнения критичны требований к кандидату потребуется? У нас был кейс, когда мы уточняли характеристики кандидата 180 дней. Сейчас всё просто: руководитель открывает сервис, благодаря тем же целевым профилям должности, у него уже есть на 99% предзаполненная заявка, никакой должностной инструкции не нужно, нажал на кнопку — всё пошло по маршруту согласования. Один-два дня — и заявка у рекрутера. А если единица есть, то можно и за минуту всё согласовать.
— А сколько времени ушло на создание целевых профилей должностей, потому что кто-то тратит на это годы, собирает большие данные, применяет инструменты ИИ…
— Если мы говорим о какой-то мегакорпорации, то, да, такое возможно. Но я, правда, не считаю, что здесь стоит привлекать искусственный интеллект. Мне кажется, нужно один раз сесть за стол и естественным интеллектом подумать о задачах бизнеса на годы вперёд. Чтобы для 12 000 сотрудников создать 4 000 уникальных профилей, нам потребовался год работы. Сейчас мы их просто актуализируем.
Бизнес-заказчик не страдает ненужными муками творчества и не злится на подборщиков, что они приводят «не тех», а мы не теряем время на множественные итерации по уточнению характеристик и понимаем «слабые» места кандидатов. Даже с учётом того, что людей на рынке немного, и навыков и компетенций всегда недостаточно, целевые профили позволяют нам в разы быстрее закрывать вакансии. И дальше развитие сотрудника идёт по прогнозируемому треку. И человек понимает, что им занимаются, он вовлечён. И мы получаем нужный уровень производительности труда.
HR, производство и рекрутмент в одной лодке
— Такое количество профилей и за один год — аплодируем HR-команде, потому что понимаем: это работа, в первую очередь, не с данными, а с людьми, которые 20 лет работали по одним принципам, а теперь приходится переходить на новые рельсы. Насколько легко вам договариваться с бизнесом о перестройке?
— Лукавить не буду, что легко. Работа с изменением мышления линейных руководителей в России, мне кажется, началась во время пандемии. Они привыкли к толпам соискателей за дверью, и когда приходил сотрудник с заявлением на увольнение, какая была реакция? «Да и ладно, не хочу с тобой разговаривать, не стану тебя удерживать, не буду выяснять, почему ты написал заявление». Тут-то и началась работа по убеждению: очередь закончилась, никто за воротами не стоит, а мы сейчас отпускаем человека с неплохой выработкой, в которого мы вкладывались и обучили до шестого разряда. На резонный вопрос: «Кого мы вам приведём?», можно было получить ответ: «Это ваша проблема! Мы не выполняем план, потому что нам не дают людей». Это очень удобная позиция. Но если подбить баланс: приведённых 1,5 тысячи сотрудников, уволившихся 1,5 тысячи сотрудников. При этом у рекрутёров, которые закрыли вакансии, 120% переработки. Одни, значит, упахиваются, а у других людей по-прежнему нет. Чья в итоге это проблема?
Мы пошли другим путём и внедрили KPI, поставив целевую текучесть не больше 10% годовых по цеху или участку — в зависимости от структурного подразделения. Мы договорились, что персоналом управляет не дирекция по персоналу (хотя, да, она так называется), а руководитель — бригадир, мастер и так далее. Работа с сотрудниками — это их зона ответственности.
Второй проект мы запустили уже по удержанию сотрудников. На арену вышли HR-дженералисты: они проводили экзит-интервью абсолютно со всеми сотрудниками. Мы перевели всё это в автоматический режим, чтобы копилась аналитика, формировались дашборды. Наша цель — создать такую культуру, в которой у человека, даже если он увольняется, может возникнуть желание остаться, и наша задача — найти ему подходящее место. Была программа дополнительной мотивации за каждую удержанную «голову», и даже существовала градация по ценности этой самой «головы». Это сработало, и после стимулирования, история начала работать «автоматом», а самое главное — HR-дженералисты, производство и найм поняли, что они в одной лодке.
— Команда.
— Да, команда, потому что, если не удержат — одни останутся без людей, другим прибавится работы, и начнётся прессинг. Из-за чего уходят люди? По разным причинам. Но иногда они банальны: не подняли зарплату на 1 000 рублей. И человек ушёл, а его никто даже не спросил — почему, при том что затраты на подбор и адаптацию несоизмеримо выше.
Сейчас у нас наступила некая гармонизация, мы знаем причины увольнений и, если можем решить вопрос, например, переведя человека в другое подразделение, мы это делаем. Просто с людьми нужно разговаривать.
— Об HR-проектах, а особенно о крутых, можно говорить бесконечно, но что позволяет их создавать — какие компетенции, на ваш взгляд, будут определять успешность эйчара в будущем?
— Во-первых, критическое мышление. Важно уметь критически посмотреть даже на то, что ты очень сильно любишь. Цель — не критика ради критики, а попытка взглянуть на процесс или проект через другую призму — насколько всё это в текущей действительности оптимально и эффективно работает.
Во-вторых, способность к обучению. Я призываю даже не следить за трендами, а быть открытым к инновациям. Взять ChatGPT, будь он неладен (смеётся), — я к нему привыкала достаточно долго. Но когда поняла, что на него, действительно, можно скинуть текучку с текстами — это же кайфово! И круто, что мы сейчас живём в таком мире, когда можем быстро пробовать новое и понимать — работает или нет. Подход «я этого не умею, значит, мне нужно это прокачать» — ключевой.
В-третьих, обязательно находить ответ на вопрос — зачем? Я регулярно задаю его и себе, и коллегам, и таким образом нахожу не только смыслы в работе и в жизни, но и моменты, которые можно улучшить.