Если ребёнок неожиданно получает в наследство бизнес, он не знает, что с ним делать. Преемника никто не готовил заранее, с ним даже не обсуждали перспективы и завещание. Из простого члена семьи наследник превратился в главу компании, от решения которого зависит благополучие бизнеса.
Чтобы компания пережила утрату основателя, нужно с детства готовить ребёнка к роли преемника. Не просто объяснить, как поддерживать операционку, но и учить думать как лидер. Чтобы передать не только финансовый, но и интеллектуальный, социальный капиталы. Иногда дети категорически не хотят продолжать семейное дело и в этом случае компанию лучше выставить на продажу. Это нормальное решение, но прийти к нему лучше заранее.
Вместе с партнёром и генеральным директором Ассоциации экспертов по преемственности бизнеса и корпоративному управлению «Время собственности» Виталием Королёвым разбираемся, что нужно сделать, чтобы подготовить преемника к наследованию бизнеса.
Убедиться, что наследник хочет управлять
Основатель брал на себя роль предпринимателя по собственной инициативе, а наследник может от неё отказаться. Просто в силу того, что это не его бизнес и не его жизнь. Если ребёнок не видит себя в семейном бизнесе, это еще не значит, что он не хочет вообще иметь с ним дело. Возможно, он не хочет повторять путь родителя, который 24/7 занимался текущим управлением своим бизнесом, забывая о семье и общении с ребенком. Но это лишь одна из ролей, в которой может выступать наследник. Важно разобраться, какие еще роли возможны.
Например, ребенок не хочет управлять сотрудниками и нести ответственность за повседневное управление, но согласен разбираться в бизнесе для того, чтобы контролировать его из роли владельца, либо готов смотреть на семейный бизнес “со стороны”, и участвовать в стратегическом управлении в качестве члена совета директоров вместе с другими профессиональными директорами. Это непростая работа, она требует владельческой компетентности, но она не требует “полной самоотдачи”. Важно дать ребенку выбор.
Управление может взять на себя топ-менеджерская команда не из семьи, члены которой уже погружены в дела бизнеса. Но этим топ-менеджерам скорей всего придется научиться стратегическому предпринимательскому мышлению, умению проявлять стратегическую инициативу, обосновывать свои предложения на площадке совета директоров и затем реализовывать их в условиях прозрачности и подотчетности. Такие качества не часто встречаются у топ-менеджеров российских частных компаний, лидерами которых до сих пор выступают основатели — предприниматели. В таких компаниях топ-менеджеры на самом деле работают как топ-исполнители.
Если ребёнок не хочет управлять компанией, а внутри нет команды или лидера, который готов взять на себя роль предпринимателя, лучше готовить бизнес к продаже.
Обсудить, что получает наследник и за что несет ответственность
«Не оставляйте это детям» — книга ирландского бизнесмена Алана Кросби, в которой он рассказывает про преемственность. Одна из ключевых идей построена вокруг того, что детей следует готовить стать преемниками и ответственность за это лежит на старшем поколении. Даже если они станут владельцами неожиданно, это не должно нарушить работу компании.
«Не оставляйте это детям» означает, что не оставляйте детей один на один с проблемой преемственности. Также это означает, что, возможно, не следует оставлять бизнес детям в равных долях, т.к. размывается ответственность за него и возникает риск конфликтов. В книге описываются примеры, когда один ребенок получает право на управление бизнесом в интересах семьи, но у него нет прав единоличного владения и распоряжения семейным капиталом.
Важно ещё при жизни основателя разговаривать о смерти и о том, что будет после — составить завещание и обсуждать его с преемником. Может оказаться, что наследник с чем-то не согласен и завещание нужно переписать. С одной стороны, неудобная тема, ещё и очень эмоциональная. С другой, трезвый подход, который помогает убрать неизвестность в случае непредвиденной ситуации.
Поставить преемственность в приоритет
В первом поколении владельцы-основатели в большинстве своем озабочены ростом масштабности и эффективности бизнеса, а вопросы преемственности обычно находятся на периферии их внимания. Однако, все должно быть наоборот: за масштабность и эффективность должны отвечать профессиональные менеджеры, которых Владельцам следует найти и привлечь в свой бизнес. Вопросы же преемственности бизнеса - это “царское дело” владельцев, которое в принципе невозможно делегировать ни менеджменту, ни даже совету директоров.
Чтобы наследник влился в семейный бизнес, нужно организовать все три типа преемственности — управленческую, предпринимательскую, владельческую. Позаботиться важно обо всех, иначе наследник не сможет продолжить дело.
Управленческая преемственность скорей всего, будет первой, потому что нужно построить и протестировать функцию менеджмента, делегировать операционное управление менеджерам, освободив время Основателя для стратегических решений. С помощью юристов и специалистов по наследственному планированию можно решить и вторую задачу — владельческой (имущественной) преемственности, подготовив так называемый “succession plan”.
Самым трудным видом преемственности является преемственность предпринимательская, в результате которой дух предпринимательства останется в компании даже после ухода снователя.
Снять «корону» при диалоге с преемником
В семейном бизнесе преемников часто автоматически ставят ниже основателей, потому что родители воспринимают наследника и как неопытного новичка, и как своего ребёнка. Из-за этого вместо конструктивной коммуникации преемник получает предписания, которые нельзя критиковать или обсуждать. Ведь основатель, которые сделал бизнес с нуля, всё знает лучше.
Нужно понять, что опыт основателя нерелевантен для преемника — наследник находится в другой ситуации. Основатель создавал новый бизнес с нуля, а преемнику придется не создавать, а осваивать и развивать, причем не новый, а уже созданный бизнес. Преемник, в отличие от основателя, будет выполнять роли основаивателя и развивателя. У основателя нет опыта выполнения таких ролей. Это - особая миссия второго поколения владельцев. Только после их успешной практики в бизнес-семьях возникнет опыт как создания, так и освоения и развития бизнесов.
Поэтому родитель должен снять «корону», выйти из вертикального разговора «начальник-подчинённый» и спросить у преемника, как он планирует управлять дальше. Важно показать, что он готов поддержать ребёнка в роли преемника, подстраховать, подсказать, а не толкать и указывать.
Ввести понятие подотчетности в семейном бизнесе
Преемник не должен жить в парадигме, что есть только начальники и подчинённые. В этом случае существует один человек, которому подчиняются все — основатель бизнеса. Такая картина мира приучает наследника пренебрегать мнением других членов семьи: он видит, что чем выше статус, тем выше непогрешимость.
Надо научиться различать отношения подчиненности между начальником и подчиненным и отношения подотчетности между лидером и его стейкхолдерами (заинтересованными лицами, в интересах которых он работает).
В отношениях подчиненности начальник несет ответственность за работу подчиненного. Делегируется работа, но не ответственность за результат. Поэтому он может вмешиваться в работу подчиненных, отменять их решения. А при подотчетности каждый из уровней управления несет ответственность в рамках своей компетенции и отчитывается перед вышестоящим уровнем за результаты. Но вышестоящий уровень не должен при этом вмешиваться в работу подотчетных управленцев, не может отменить их решения.
Подотчётное лидерство предполагает, что лидер обязан быть подотчетным кому-то и получать оценку своей деятельности. В семейном бизнесе подотчетность должна быть перед членами семьи. Например, приходит глава семьи на собрание семьи и рассказывает, как идут дела у компании. И члены семейного бизнеса могут задавать вопросы или даже критиковать его результаты и открыто говорить о своем недовольстве.
Согласитесь, звучит дико, если представить, что основатель отчитывается перед членами своей семьи, зависящими от него материально. Но так будет не всегда. Основатель не может передать свой статус основателя по наследству, но рано или поздно вынужден будет передать лидерскую роль преемнику.
Готовить преемника к лидерству с детства
Лидерство — это в первую очередь ответственность. Компанией может управлять только тот наследник, который не боится принимать решения и отвечать за последствия.
Ребёнка нужно готовить как будущего предпринимателя, не как исполнителя. Например, давать возможность задавать вопросы без страха выглядеть глупыым, высказывать своё мнение и спорить по стратегическим вопросам. Если держать наследника только на операционке, бизнес рискует не обеспечить себе предпринимательскую преемственность. Другими словами, компания лишится лидера.
Принять, что у ребенка свой стиль управления
При основателе в компании налажены одни процессы, а когда приходит преемник, стиль управления меняется. Это происходит в большинстве случаев, потому что наследник не создавал бизнес с нуля и у него другие взгляды на настоящее и будущее.
Преемника по-другому воспринимает топ-менеджмент. Потому что основатель — это скорее отец, который сделал бизнес и ввёл в него управленцев. А наследник воспринимается менеджерами как “брат”, который должен заменить отца. Отношение команды тоже влияет на стиль управления преемника.
Основателю необходимо просто принять тот факт, что у преемника должен быть и будет собственный стиль управления. Со временем стиль скорректируется, но для этого наследнику нужно набивать собственные шишки.
«Я своему сыну могу оставить только капитал, а право на управление он должен заслужить перед той командой, с которой мы вместе создавали бизнес. Для сына я — отец, и топ-менеджеры воспринимают меня как отца-основателя. Образно говоря, между собой они «братья», и главный вопрос — кто из них старший, потому что старшему, как в известной сказке, достается «мельница», а младшему — «кот в сапогах». Поэтому если он не докажет, что он старше, не станет лидером и не поведет их за собой, он просто будет акционером с меньшей доходностью, а менеджеры должны будут взять на себя предпринимательскую работу и ответственность»
Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, основатель «Ростик Груп»
Это цитата из общения Ростислава с Виталием Королёвым, которой он поделился с нами в интервью для АСБ. Смотрите полный подкаст, чтобы узнать больше про то, как подготовить преемника, и с какими проблемами чаще всего сталкивается семейный бизнес при наследовании.
Основателям бизнеса будет полезна книга «Наследование бизнеса». Её автор — Алан Кросби — ирландский бизнесмен, возглавляющий семейный бизнес в пятом поколении. Скачать её бесплатно можно по ссылке.
Если вам было интересно, подписывайтесь на наш канал. Рассказываем про проблемы и их решения для семейного бизнеса, делимся личным опытом своим и наших резидентов.
Следите за новостями Ассоциации и читайте полезные статьи:
💎 ВКонтакте https://vk.com/sembizrf
💎 Telegram https://t.me/sembizrf
💎 Дзен https://dzen.ru/sembizrf
💎 Блог https://sembiz.ru/blog
💎 RuTube https://rutube.ru/channel/49259729/