20 ЛЕТ – ПОЛЁТ НОРМАЛЬНЫЙ
1 апреля нашей компании исполняется 20 лет. Срок солидный как для человека, так и для организации, особенно российской, в которой год точно идёт за два. В этой «юбилейно-методологической» статье хочется, с одной стороны, подвести промежуточные итоги, ведь мы не собираемся останавливаться на достигнутом. С другой стороны, поработать в жанре извлечения уроков, ответив на вопросы: «Как вы докатились до жизни такой?», «Может, секрет какой есть?» и т.п.
Начнём с результатов, которые, как известно, не врут. Нами разработано около 300 T&D-продуктов: очных, дистанционных, мобильных и веб-тренингов, бизнес-квестов, учебных ботов, содержательных корпоративных мероприятий, микрокурсов, фасилитационных коробок, опросников, оценочных процедур, моделей компетенций, учебно-методических комплексов и так далее. Как видите, лишь названия методов и технологий занимают несколько строчек. И все эти продукты отчуждаемые, то есть описаны и упакованы в виде, «готовом к употреблению», когда любой HR или T&D-специалист из клиентской организации сможет их повторить и провести на хорошем уровне.
Изданы 7 книг и больше 50 методичек, описывающих наши технологии и методологию. Проведены около 15 методических и 5 методологических школ. Продолжительность последних – 1,5 месяца, то есть это полноценное повышение квалификации с выдачей соответствующего диплома.
За 20 лет мы четырежды проводили ребрендинг, побывав по очереди «КМ Тренингом», «Ёрдом», «T&DTechnologies», и стали сейчас группой компаний «Новатор», состоящей из 4 бизнесов. Причём это была не просто смена названий и логотипов, менялась сама суть нашей деятельности. Начав как традиционная тренинговая компания, мы теперь разрабатываем и проводим проекты, развивающие функции и целые организации. И всё это время мы остаёмся «микробизнесом» с численностью сотрудников от 10 до 25 человек. В общем, мы молодцы.
* * *
Как же всё это уместилось в неполные пока ещё 7 300 дней? Переходим к методологии. У любого успеха есть свои причины, которые можно сформулировать и описать. Я выделил 4 основных фактора:
1. Корпоративная идеология.
2. Непрерывное развитие.
3. Управление знаниями.
4. Практики совместной содержательной деятельности.
И важно то, что мы пользуемся своими же технологиями, которым обучаем клиентов. Приглашаю тебя, читатель, на заочный мастер-класс. Разберёмся в том, что и как мы делали.
Корпоративная идеология
С самого начала мы создавали компанию, чтобы заниматься тем, что интересно, а не только ради зарабатывания денег. Буквы КМ в первом названии «КМ Тренинг» означают «компания мечты». Мы задумывали компанию, в которой хотелось бы и работать сотрудникам, и с которой интересно сотрудничать клиентам. До мечты по-прежнему далеко, но кое-что нам сделать удалось.
Когда деньги не являются главной и единственной ценностью, это влечёт за собой множество последствий. Во-первых, можно заниматься любимым делом, ввязываясь в интересные проекты. Чаще всего они оплачиваются клиентом, но даже если этого не происходит, ты всё равно остаёшься в выигрыше. Мудрость, которую приписывают Конфуцию: «Выбери работу по душе, и тебе не придётся работать ни дня в своей жизни», не означает, что всё будет получаться само собой, но позволяет спокойно относиться к неоплачиваемой работе, которой много в любой организации.
Во-вторых, это хороший фильтр на входе, привлекающий близких по духу сотрудников. Когда в команде всего два десятка человек, то очень важно, чтобы все «смотрели в нужную сторону», то есть разделяли нашу базовую ценность – содержательную деятельность. Нам и через 20 лет по-прежнему нравится придумывать новое, конструировать методы и технологии обучения и развития. Как известно, ценностные конфликты не лечатся, поэтому, к сожалению, мы расстались за эти годы не только с многими сотрудниками (из состава 2005 года осталось всего 4 человека), но и с двумя учредителями. Невозможно делать хорошо что-то годами, сцепив зубы, и на морально-волевых.
В-третьих, мы выстроили такую систему оплаты труда, при которой сотрудники деньги зарабатывают, а не «получают». У нас предпринимательская культура, оклады лишь у обеспечивающих сотрудников – бухгалтера, администратора и совсем небольшие у продавцов. На мой взгляд, именно это условие является главным стоп-фактором для людей случайных, тем более «корпоративных паразитов», которые лишь имитируют бурную деятельность. За это приходится расплачиваться низкой численностью компании; мало кто способен годами уверенно чувствовать себя в неопределённости (в октябре 2018 года, когда мы отменили оклады, у нас в один день уволилась треть сотрудников). Зато каждый оставшийся точно стоит как минимум нескольких кандидатов.
Кстати, про кандидатов. Возможность заниматься тем, что нравится, да ещё и в компании увлечённых коллег, дорогого стоит. Поэтому помимо штатных сотрудников у нас есть всегда от 3 до 5 человек «на орбите компании». Они могут, работая в других организациях или фрилансерами, приходить на ежедневную утреннюю работу (о ней чуть позже), участвовать в проектах, выполнять какие-то задачи по разработке. Как правило, этот период продолжается от 3 месяцев до года. В это время мы присматриваемся к человеку, он присматривается к нам, ищет своё место в компании. Примерно один из 3-4, пройдя этот своеобразный экзамен, переходит в штат.
Все кандидаты проходят также тестирование с помощью психодиагностического комплекса, который оценивает психофизиологические показатели, лежащие в основе любой деятельности. Есть два критически важных качества, которые не позволяют человеку стать успешным в нашей компании – интеллект ниже среднего и внешний локус контроля (установка, при которой человек считает причинами значимых событий своей жизни не себя, а внешние факторы: обстоятельства, удачу, начальника, судьбу и т.п.). Ни одного исключения из этого правила не было, у нас выживают только умные и ответственные.
Непрерывное развитие
Мы бы точно не выжили бы как компания, если бы непрерывно не менялись. Наш рынок HR и T&D-технологий радикально изменился за два десятилетия, как и весь российский бизнес. Тренинги, за которые 15 лет назад нам охотно платили клиенты, сейчас в подавляющем большинстве проводят их корпоративные тренеры. Да и стандартные запросы клиентов тоже изменились разительно. Теперь большинство заказчиков хорошо понимают, что разовое мероприятие, даже качественно проведённое, мало что меняет в организации. Нужны комплексные проекты, которые за несколько месяцев меняют поведение сотрудников целых функций, а то и всей организации. Поэтому наш девиз – «только вперёд», «бежать, чтобы просто оставаться на месте» и т.д.
Но непрерывное развитие организации без остановки операционной деятельности на фоне цивилизационного кризиса, в котором оказался сейчас весь мир, – это тот ещё квест. Метафорически его можно описать так: бежать в бурю со стаканом воды на голове, стараясь не расплескать воду. Если же забыть про поэзию и высокий стиль, то в реальной деятельности непрерывное развитие выглядит так: ты в каждый проект добавляешь 15-20 % нового, а раз в 1,5-2 года выводишь на рынок новый метод или технологию, описывая его в книге.
Понятно, что это непросто и вызывает сопротивление даже у наших тренированных сотрудников: «А может, не будем менять то, что хорошо работает? А давайте отложим разработку на пару месяцев, когда будет чуть полегче». К счастью, у нас есть секретное оружие – Алексей Аболмасов, который и сам не сидит на … стуле ровно и другим не даёт. Именно он является главным генератором идей и инициатором наших проектов и разработок. Хорошо, когда в команде работает гений, хотя и хлопотно. Развитию также помогает наличие в компании штатной команды разработчиков и наличие бюджета для инноваций – «методической кубышки».
Инициативная разработка хороша тем, что ты опережаешь рынок, а во многом и сам его создаёшь. Три года мы придумывали, проводили и бесплатно (!) раздавали конкурентам наши бизнес-квесты. Зато теперь, когда этот продукт прочно зашёл на рынок, именно наша компания задаёт его стандарты. Та же история повторилась с мобильным тренингом, методологической школой, а сейчас с фасилитационными коробками. Да, и финансовая статистика радует. Новые продукты ежегодно приносят нам примерно треть выручки. Всё-таки «голубой океан» никто не отменял.
Откуда мы знаем, что развивать и «в какую сторону копать»? В этом нам помогает наша же технология – стратегирование. Суть её в том, что каждый квартал мы уточняем стратегию развития на следующие три месяца. Слишком в бурное время мы живём, чтобы планировать действия на год-два вперёд (кстати, мы это тоже делаем), а потом упорно двигаться в выбранном направлении, не оглядываясь по сторонам (мы так не делаем). Заметим, что технология стратегирования весьма востребована у наших клиентов.
Управление знаниями
Мы занимаемся интеллектуальной деятельностью, регулярно выдавая «на гора» различные содержательные продукты: идеи, проекты, технологии, методики и так далее. Главной проблемой интеллектуальной деятельности является её непроявленность. Проще говоря, вы не сможете залезть в голову человека, чтобы прочитать его мысли. По сути, единственным способом сохранения интеллектуальных продуктов является их фиксация в виде файлов с дальнейшим сохранением в корпоративной библиотеке. Иначе, уходя из компании (по разным причинам), человек унесёт в своей голове всё, что он сделал, понял и узнал за время работы. Это и есть «утечка мозгов».
Итак, что мы делаем, чтобы то, что придумал один сотрудник, стало общим достоянием (суть управления знаниями)? Во-первых, мы настойчиво просим, чтобы все методические материалы, создаваемые в рамках проекта, соответствующим (стандартным) образом оформлялись. Критерий хорошего качества таких материалов – человек, не участвовавший в проекте, способен в них разобраться. То есть он сможет при необходимости повторить данный проект.
К этому правилу мы пришли далеко не сразу, но теперь оно экономит нам огромное количество времени и сил. Ведь и в интеллектуальной работе есть типовые задачи. Значит, если описать однажды их решения, то ими могут многократно пользоваться все сотрудники.
Во-вторых, много лет мы собираем и развиваем нашу корпоративную библиотеку. Я имею в виду не шкафы с книгами, а базу данных на Dropbox, с различными уровнями доступа. В ней хранятся рабочие тетради ведущих и участников, управляющие презентации, файлы для печати раздаточных материалов, видеонарезки, коммерческие предложения и многое, многое другое. С учётом того, что подавляющее большинство проектов имеют модульную структуру (где каждый модуль решает типовую методическую задачу), то подготовка к новому проекту выглядит так:
· проектная команда разрабатывает блок-схему проекта;
· сотрудник в библиотеке выбирает готовые модули из прошлых подобных проектов;
· вносит в них необходимые изменения и дополнения;
· собирает из материалов новую, уникальную конфигурацию.
Данный подход позволяет сократить время разработки типовых проектов в 5-10 раз, резко повысить качество методических материалов, передавать знания от опытных сотрудников новичкам, которые обучаются непосредственно в процессе проекта.
Разумеется, и здесь есть подводные камни, так как привычку и навык оформления рабочих материалов не только для себя, но и для коллег приходится формировать у сотрудников годами. Кроме того, в компании обязательно должен быть «библиотекарь», который регулярно наводит в базе порядок. Но эти хлопоты с лихвой окупаются пользой, которую компания получает от такой технологии создания и хранения материалов.
Практики совместной содержательной деятельности
Вот уже 7 лет наша компания является виртуальной командой. Последний офис мы арендовали в 2018 году. Тем не менее, как минимум 6 дней в неделю сотрудники из разных российских городов по несколько часов в день весьма интенсивно работают друг с другом. Очно, «вживую» все вместе мы собираемся 1-2 раза в год, как правило, перед Новым годом и на какой-нибудь выставке. Однако ощущение профессиональной и человеческой поддержки присутствует у всех сотрудников. Как мы этого добились?
Ещё за 2 года до пандемии нам пришлось разработать и на себе испытать технологии дистанционного менеджмента (они описаны в книгах «Диджитал-модерация» и «Дистанционный менеджмент»). Ключевыми в них являются две идеи:
· Любую команду, в том числе и виртуальную, сплачивает лишь совместная деятельность.
· Дистанционная групповая работа всегда, даже если в группе 2 человека, нуждается в модерации (управлении процессом).
Первое, с чего нужно начинать в формировании виртуальной команды – это создание уклада совместной работы. Банальная фраза «Все люди разные» скрывает за собой много организационных подводных камней. В любой команде есть «совы» и «жаворонки», кто-то из сотрудников педантичен и пунктуален, а кто-то наоборот, но всем им нужно эффективно работать вместе. А ещё человеку важно ощущать себя членом команды, чтобы не впасть в депрессию от «одиночества в сети». Поэтому с понедельника по пятницу с 09.00 до 11.00 все штатные сотрудники встречаются на утренней работе.
Сначала мы работали в Skype, затем в Zoom’е, теперь в российском Толке. Первые 10 минут идет «человеческая» часть встречи – разминка, что-то смешное, познавательное, разогревающее. Затем 45 минут работы в группах, потом 7 минут перерыв, и цикл повторяется. Вроде бы немного, но это каждый день, неделю за неделей. Все видят всех (камеры включены), а совместная работа позволяет узнать человека со всех сторон: быстрый он или медленный, добрый или не очень, какие у него интересы, над чем он смеётся и так далее. Так постепенно и формируется команда.
А после 11 и до 18 в том же пространстве Толка сотрудники работают уже в составе функциональных или проектных команд, которые уже сами организуют свою работу. По вторникам с 9 до 10 мы проводим еженедельное собрание. Участники по очереди рассказывают о сделанном за неделю, делятся новостями. Собрание позволяет поддерживать общее информационное поле. По средам на 1 час собираются на совещание руководители. Как видите, при дистанционной работе очень важны распорядки. К недельному графику сотрудники привыкают очень быстро и уже под него подстраивают своё взаимодействие с клиентом, домашние дела, визиты к врачу и так далее. Расписание делает жизнь предсказуемой, а совместную работу – эффективной.
Что дальше?
Двадцать лет – прекрасный возраст, когда ты полон сил и здоровья и можешь строить планы на будущее. Поговорим в конце статьи именно о них. В 2025 году мы запускаем ещё одну методологическую школу для руководителей. Пишем очередную книгу «Большая команда». Но главное, начинаем работу Ассоциации методологов «Метода». Наша цель – развитие российской школы методологии слишком масштабна, чтобы решить её силами одной, даже сплочённой и профессиональной команды. Поэтому нам нужны соратники.
Если вам интересны вопросы методологии, HR, T&D, хочется глубже разобраться в управлении, то приглашаем вас в нашу ассоциацию. То, что не под силу малой группе, по плечу большому профессиональному сообществу. Давайте дружить и решать интересные задачи вместе!
Новак Алексей Иванович,
соучредитель ГК «Новатор»