Хосин – Канри. Или "Как мы рожали стратегию"

Мой профессиональный опыт — и, казалось бы, солидный опыт нашей команды — внезапно не сыграли ключевой роли в этом чудесном деле.
А дело называется — стратегическое планирование.

Раньше, обучая команды, мы всегда шли быстрым темпом. А что сложного?
Когда всем понятно, к чему идём, какие прорывные лин-проекты нужны, какие промежуточные цели стоит зафиксировать — всё просто. Без стратегии развития, без чётко сформулированной миссии компании, эволюция невозможна. Прогресс — тоже.

Индустриализация современного мира вынудила компании не просто действовать, а планировать. Причём планировать — стратегически.

Краткая историческая справка

Стратегическое планирование как управленческая практика начало формироваться в начале XX века, когда индустриализация потребовала более системного подхода к управлению крупными организациями. Первые зачатки можно увидеть в работах Фредерика Тейлора, который ввёл научное управление и акцентировал внимание на планировании и контроле. Позже, в 1950–60-х годах, стратегическое планирование получило развитие в американских корпорациях, где его задачей стало определение долгосрочных целей, распределение ресурсов и согласование действий различных подразделений.

В 1960-х стратегическое планирование стало основным элементом корпоративного управления. Компании начали использовать SWOT-анализ, портфельные матрицы (например, BCG), долгосрочные планы развития. Однако с 1980-х годов традиционное стратегическое планирование стало подвергаться критике за излишнюю бюрократичность и недостаточную гибкость в условиях быстроменяющейся среды.

На этом фоне японский подход к управлению, особенно в рамках философии TQM (Total Quality Management), стал вызывать все больший интерес. Одним из ключевых инструментов TQM стало Хосин Канри (Hoshin Kanri) — методика стратегического управления, появившаяся в Японии в 1960-х годах, и широко распространившаяся благодаря практике таких компаний, как Toyota.

Хосин Канри (буквально "направление политики") — это система, которая обеспечивает выравнивание стратегических целей компании с действиями на всех уровнях организации. Главная идея — преобразование долгосрочных целей в конкретные планы и задачи для сотрудников, при этом сохраняя связь между стратегией и ежедневными операциями. Отличительной чертой метода является механизм "catchball" — двусторонняя коммуникация между уровнями управления, позволяющая уточнять цели, адаптировать планы и вовлекать персонал.

Метод Хосин Канри в чистом виде пока не получил широкого распространения в российских компаниях, особенно вне производственного сектора. Однако в последние годы, с ростом интереса к бережливому производству (Lean) и системам качества, некоторые крупные организации начинают внедрять элементы Хосин Канри в своей практике стратегического управления.

Вы только послушайте какие там команды…

· Toyota — один из первооткрывателей подхода, применяет Хосин Канри для обеспечения выравнивания между корпоративной стратегией и операционной деятельностью на всех уровнях.

· Honda — использует метод для координации стратегических инициатив в рамках глобальных бизнес-подразделений.

· Bosch — внедрила элементы Хосин Канри в рамках системы непрерывных улучшений и управления качеством.

· Bridgestone — использует Хосин Канри для внедрения стратегий устойчивого развития и повышения операционной эффективности.

· Procter & Gamble — адаптировала элементы метода в своей системе управления для обеспечения фокусировки и согласованности действий в масштабах всей организации.

В России чаще всего Хосин Канри не используется как формализованная система с японским названием, а внедряется частично — под видом каскадирования целей, выравнивания KPI, catchball-сессий или элементов Lean-менеджмента.

Вот примеры российских компаний, где Хосин Канри либо применяется, либо адаптирован в рамках систем Lean/TQM

· Росатом — Один из самых известных примеров в России. В рамках масштабной программы внедрения бережливого производства (Росатом производственная система — РПС), компания активно использует элементы Хосин Канри для выравнивания целей на всех уровнях. Используется каскадирование целей (policy deployment), "catchball", карты целей и индикаторы KPI на уровне подразделений.

· Группа ГАЗ — При активной поддержке японских консультантов и в рамках программы Lean-трансформации, ГАЗ внедрял инструменты, близкие к Хосин Канри. Уделяется внимание выравниванию целей между штаб-квартирой и заводами, с применением визуальных досок целей и согласования планов через горизонтальную и вертикальную коммуникацию.

· Сбер (бывший Сбербанк) — В рамках программы организационной трансформации под руководством Германа Грефа, Сбер внедрил многие практики стратегического управления, вдохновленные Lean и Agile. Хотя Хосин Канри не упоминается напрямую, используются его элементы: регулярное выравнивание стратегических и операционных целей, участие сотрудников в формировании целей и визуализация ключевых показателей (например, через OKR-систему).

· Транснефть и Роснефть (на отдельных дочерних предприятиях) — В рамках внедрения бережливого производства по стандартам Минэкономразвития и "Фабрики процессов", некоторые предприятия этих компаний пробовали применять.

· Сухой (ОАК/Ростех) — В авиационной промышленности, где важна точная координация проектов и соблюдение сроков, Хосин Канри применяется как способ интеграции стратегических целей в ежедневную деятельность производственных подразделений.

И теперь мы.

В строительной отрасли, особенно в области дизайна интерьеров, почти нет примеров использования стратегии планирования по методике Хосин Канри.

Инженерный центр. Технический дизайн.

Внедрение Хосин Канри — это не разовое мероприятие, а системный процесс, который требует времени, дисциплины и изменения корпоративной культуры. Поэтому я, совершенно точно, не рассчитывала на быстрый результат.

Конечно, на старте работы новой компании хочется всё и сразу: и цели, и деньги, и чтобы все говорили на одном языке, и чтобы…

Сейчас, спустя пять месяцев, могу поделиться опытом внедрения — одновременно понимания целей, миссии и стратегии.

Мы работали волнами.

Идее надо было, что называется, "вылежаться". Первая альтерация стратегии была написана на старте — в ноябре 2024 года. Первые шаги были максимально альтруистичны: мы наполнили стратегию лозунгами о прекрасном будущем и о том, как мы улучшим мир. Это был наиболее экологичный момент для нас тогда.

Мы шли по дороге, по которой никто не ходил. Мы сами формировали эту дорогу.

И нам нужна была внешняя поддержка — от нас же самих. Визуальная таблица стратегии тогда просто была нарисована от руки — на листе бумаги для акварели, "позаимствованной" у моей младшей дочери.

Кстати сказать.

Дальше, около двух месяцев, мы забыли о стратегии вообще. Углубились в жажду быстрой прибыли, потратили деньги на рекламу — и напрочь отошли от того, с чего начинали. Такое вот маленькое "предательство" привело нас в яму сожалений и ощущение, что мы совершенно ничего не сделали для мечты...

Не знаю, кто это был — Бог или какой-то высший разум Вселенной — но нам просто не давали заказов, которые окончательно бы утянули нас в рутину перегретого рынка дизайна.

И вот этот таинственный помощник вытащил нас обратно — к стратегии.

В феврале, после праздников, мы вернулись. Внесли коррективы. Дали вылежаться целям — и поняли, куда двигаться дальше.

С тех пор фраза: «Что сегодня ты сделал для мечты?» стала самой обычной. Ежедневной.

Третья альтерация стратегии случилась в марте 2025 года.

И эта Хосин — теперь утверждена. На её основе я формирую дорожную карту, периодически возвращая партнёра и соучредителя в её поле.

Обязательно расскажу, как, чего и какие результаты у нас по целям.

А сейчас полезности и для вас.

Полезности

⏳ Сколько времени нужно для формирования Хосин Канри

В среднем:

• 1 год — на первичное внедрение структуры Хосин Канри (обучение, создание методологии, первый цикл планирования).
• 2–3 года — на стабилизацию процесса, формирование устойчивой практики "catchball", выстраивание системы KPI и каскадирования целей.
• 3–5 лет — на достижение высокой зрелости: когда стратегия, цели и действия действительно синхронизированы на всех уровнях, и организация способна гибко адаптироваться к изменениям.

📝 На практике компании, особенно за пределами Японии, часто проходят через несколько «итераций ошибок» в первые годы, прежде чем Хосин Канри начинает эффективно работать.

🔁 Сколько изменений претерпевает Хосин Канри в течение года

Хосин Канри ориентирован на годовой цикл стратегического планирования, но в течение года в систему вносятся корректировки:

1. Основные изменения (1 раз в год):

• Формулировка или пересмотр ключевых прорывных целей (breakthrough objectives).
• Пересмотр направлений и стратегических инициатив.
• Согласование и каскадирование целей.

2. Тактические корректировки (3–4 раза в год):

• Корректировка целей или методов исполнения на основе обратной связи с нижних уровней (механизм catchball).
• Адаптация KPI, пересмотр шагов реализации.
• Актуализация планов в случае изменений во внешней среде.

3. Операционные корректировки (ежемесячно или ежеквартально):

• Мониторинг показателей (например, на X-матрицах).
• Обсуждение отклонений и согласование корректирующих действий.

📊 В среднем:

• 1 большой цикл стратегического обновления в год.
• 3–4 цикла тактических изменений.
• 12+ оперативных корректировок (на уровне команд/подразделений).

🎯 Итог:

Внедрение Хосин Канри требует от 1 до 3 лет, чтобы выйти на устойчивый уровень, и претерпевает десятки микро- и макроизменений в течение года, сохраняя при этом фокус на стратегической цели.

Рисунок 1. Визуализация годового цикла Хосин Канри

Вот визуализация годового цикла Хосин Канри (рис.1). Она показывает, как распределяются ключевые фазы процесса по месяцам:

• В начале года — стратегическая формулировка и каскадирование целей.
• Затем — реализация, контроль и корректировки.
• В конце года — анализ результатов и обучение.

· Если формулировка Хосин Канри (этап стратегического планирования и каскадирования целей) занимает слишком много времени, это может говорить о нескольких ключевых проблемах или особенностях внутри организации. Вот основные интерпретации:

🧭 1. Непроработанная стратегия или отсутствие чёткого направления

• Симптом: Руководство долго формулирует ключевые цели, прорывные направления (breakthrough objectives) или не может договориться о приоритетах.
• Что это значит: Стратегия компании либо неясна, либо не согласована между уровнями управления. Это может тормозить весь процесс каскадирования.

🧱 2. Слабая коммуникация между уровнями (проблемы с "catchball")

• Симптом: Процесс "ловли и броска" целей затягивается — много итераций, много правок.
• Что это значит: В компании отсутствует культура открытого диалога или горизонтального согласования. Возможны конфликты интересов между подразделениями.

🧩 3. Недостаток зрелости в методологии Хосин Канри

• Симптом: Команда не уверена, как правильно сформировать X-матрицы, как ставить измеримые цели или как выстроить KPI.
• Что это значит: Это нормальная ситуация на ранних этапах внедрения. Просто компания ещё учится.

🕸 4. Избыточная бюрократия или попытка «угодить всем»

• Симптом: Цели становятся слишком общими, появляется множество согласований и "многослойность" в утверждении.
• Что это значит: Компания боится брать на себя риск фокусировки. В результате — размытые цели и затяжной процесс их согласования.

🧠 5. Высокая вовлечённость и желание сделать "качественно с первого раза"

• Симптом: Много вовлечённых сотрудников, длительная проработка X-матриц и целей.
• Что это может значить (позитивно!): Если это осознанный шаг на первом этапе — это не плохо. Напротив, высокая вовлечённость и точная проработка целей могут дать более сильный эффект при реализации.

💬 Вывод:

Длительная формулировка Хосин Канри — это индикатор либо организационных сложностей, либо начального этапа внедрения. Главное — отслеживать, перерастает ли это в паралич анализа и задержки в реализации.

🎯И бонус - кейс внедрения Хосин Канри в ГК "Росатом", моих учителей

🔍 Контекст:

• В начале 2010-х годов Росатом запустил масштабную трансформацию, связанную с внедрением бережливого производства и культуры постоянных улучшений.
• Одним из ключевых инструментов стала система Policy Deployment, адаптированная под Хосин Канри.

🛠 Ключевые действия:

• Создание X-матриц целей на каждом уровне управления (госкорпорация → дирекция → предприятие → подразделение).
• Проведение регулярных "catchball"-сессий — вертикальные и горизонтальные обсуждения для согласования целей.
• Ежеквартальный мониторинг прогресса и визуализация ключевых показателей.
• Обучение сотрудников методам целеполагания и связи стратегии с операционной деятельностью.

📈 Результаты:

• Повышена прозрачность целей между уровнями управления.
• Сокращено время на принятие решений и запуск изменений.
• Увеличена вовлечённость сотрудников среднего звена в реализацию стратегии.
• В отдельных дивизионах внедрение позволило сократить затраты на 15–20% за счёт устранения дублирующих процессов.

🧩 Проблемы:

• Первоначально — низкая вовлечённость персонала и сопротивление изменениям.
• Разрыв между планами и реальными KPI, особенно на уровне дочерних предприятий.
• Потребовалось около 3 лет на устойчивое внедрение цикла Хосин Канри.

Получилось у них. Получится и у нас.

Ваша ВА

Литературные источники

• Асаки Сигео. Хосин Канри: Планирование стратегического управления качеством / Пер. с англ. — М.: Стандарты и качество, 2006. — 248 с.
• Массаки Имаи. Каизен: Ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 304 с.
• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2004. — 320 с.
• Боссиди Л., Чаран Р. Стратегия и исполнение: Как добиваться выдающихся результатов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 288 с.
• Головина Н.А. Стратегическое управление организацией: учебник. — М.: КноРус, 2021. — 352 с.
• Друкер П.Ф. Эффективное управление. — М.: Вильямс, 2003. — 544 с.
• Akao Y. Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. — Cambridge, MA: Productivity Press, 1991. — 369 p.
• Liker J. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. — New York: McGraw-Hill, 2004. — 330 p.
• Bergman B., Klefsjö B. Quality: From Customer Needs to Customer Satisfaction. — Lund: Studentlitteratur, 2010. — 556 p.
• Степанов С.В., Рябченко О.В. Методология Хосин Канри в управлении проектами развития // Экономика и управление: научно-практический журнал. — 2021. — № 1(179). — С. 58–64.