Неспособность использовать Ваше, как руководителя, время встреч один на один с непосредственными подчиненными с пользой или, что еще хуже, пропускание таких встреч приводит к увеличению оттока сотрудников и усложнению достижения целей компании.
В суете повседневных обязанностей и дедлайнов пауза для встречи один на один кажется пустой тратой времени. А для многих это не только ненужная, но болезненная и неловкая встреча.
Согласно исследованию, проведенному компанией «Humu», эти ощущения настолько распространены, что каждый четвертый человек вообще не проводит регулярных встреч один на один со своим руководителем или непосредственными подчиненными.
К сожалению, без этих регулярных встреч всё может пойти наперекосяк. Люди, которые не проводят встречи один на один со своими руководителями, с большей вероятностью покидают свои организации.
И, хотя пропускание таких встреч может дать руководителям немного времени, они, скорее всего, упустят возможности для укрепления доверия и согласования действий внутри своих команд.
Что же могут сделать руководители, чтобы регулярные контрольные встречи один на один стали эффективнее?
В этой статье мы рассмотрим пять научно обоснованных шагов, которые помогут руководителям выстроить проведение встреч один на один с подчиненными и членами команды таким образом, чтобы люди чувствовали себя заряженными энергией, а не истощенными в течение года вперед.
1. Встречайтесь чаще
Наши календари и так переполнены, поэтому вполне понятно, что контрольные встречи один на один руководителей с подчиненными часто отходят на второй план по отношению к срочным задачам, считающимися более важными. Однако такой подход может оказаться контрпродуктивным для отношений между руководителем и сотрудником.
В ходе недавнего опроса, проведенного компанией «Нити» среди 350 руководителей и сотрудников, которые сказали, что проводят встречи один на один хотя бы раз в неделю, сообщили, что эти встречи им нравятся больше, чем сотрудникам, которые проводят их реже.
Наличие предсказуемой последовательности точек соприкосновения руководителя с сотрудником может помочь уменьшить негативные чувства, такие как страх или беспокойство, которые могут возникать при встрече.
Так, сотрудники, проводящие еженедельные встречи, сообщили, что испытывают на 20% меньше тревоги, на 17 % меньше боятся этих встреч и в среднем на 12% успешнее справляются со своими рабочими обязанностями по сравнению с теми, кто проводит встречи один на один реже.
2. Согласуйте, что вы оба хотите получить от этих встреч
Чувство тревоги, неловкости или страха, которые часто вызывают такие встречи, возникают из-за несоответствия ожиданий. Руководителям и сотрудникам часто не хватает общей цели и набора задач для этого совместного времени.
Некоторым эти встречи могут показаться вынужденными или слишком сильно определенными внешними представлениями о том, как такие встречи должны выглядеть, вместо того, чтобы думать, что будет полезно для обеих сторон.
В конечном счете, универсальный подход для всех встреч один на один не работает: цель каждой встречи будет зависеть от разных людей, которые будут принимать участие, и текущих ситуаций, с которыми эти люди сталкиваются.
Некоторые люди хотят использовать контрольные встречи, чтобы сосредоточиться на установлении личных контактов, в то время, как другие предпочитают заниматься карьерным ростом и коучингом.
Для руководителей важно выделять время на то, чтобы понять индивидуальные потребности своих подчиненных. Исследования по теории обмена между руководителем и подчиненным подчеркивают преимущества выстраивания отношений с каждым непосредственным подчиненным таким образом, чтобы создать значимую связь, основанную на доверии.
Исследование компании «Нити» подтверждает это: сотрудники, имеющие руководителей с высокими оценками, более чем в три раза чаще, чем те, кто имеет руководителей с низкими оценками, говорили, что их руководители проявляют заботу о них и уделяют время тому, чтобы узнать их поближе.
Руководители должны проводить первую встречу с новым непосредственным подчиненным так, чтобы понять его уникальные потребности, интересы и предпочтения в обратной связи.
Совместная работа над определением ожиданий и целей для встреч один на один позволяет руководителю и сотруднику меньше волноваться перед такими встречами и лучше понимать, как сделать встречи эффективнее.
3. Поощряйте двустороннее формирование повестки встречи
Многие руководители либо забывают тщательно подготовиться к встречам один на один со своими непосредственными подчиненными, либо в спешке составляют повестку встречи за несколько минут до её начала, либо просто пропускают эту повестку.
Часто такой подход руководителя приводит к обособленным разговорам, которые не способствуют достижению целей сотрудника. Также именно такие встречи без повестки дня обычно вызывают у сотрудников наибольший страх.
Чтобы облегчить процесс подготовки повестки встречи один на один, руководителям следует придерживаться простого, но последовательного подхода, сосредоточившись на темах, которые наиболее важны для роста сотрудников.
В ходе опроса «Нити» руководителям и сотрудникам было предложено ответить на вопрос о том, какие темы должны быть приоритетными при проведении контрольных встреч один на один.
Они оценили важность тем, связанных с шестью элементами эффективного управления: обратная связь, признание, структура, развитие, согласование миссии и личные связи.
Эти результаты подчеркивают расхождение в том, как сотрудники и их руководители расставляют приоритеты в таких ключевых областях контекста организации, как карьерный рост, жизнь вне работы и празднование достижений.
Беседы о карьерном росте, а также связь работы сотрудников с общей миссией значительно важнее для самих сотрудников, чем для руководителей, в то время как личные контрольные встречи один на один и признание заслуг могут быть чрезмерно важны для руководителей в таких ситуациях.
Правда в том, что для успешных отношений между руководителями и сотрудниками необходим каждый из шести элементов, но их сочетание может меняться в зависимости от уникальных потребностей каждого конкретного сотрудника.
Чтобы разработать структуру повестки встречи один на один, в которой каждой теме будет уделено достаточное количество времени, руководители могут сосредоточиться на пяти ключевых вопросах при встрече с непосредственным подчиненным:
- Что проходит хорошо? Ответ на этот вопрос позволяет уделить время самоанализу и признанию.
- Где я могу помочь? Использование этого вопроса позволяет уточнить направления деятельности и преодолеть все препятствия. Этот вопрос затрагивает такие основные темы, как структура (тактические детали, расстановка приоритетов), обратная связь и согласование миссии.
- Каковы твои приоритеты на сегодняшний день? Регулярное согласование приоритетов создает более четкое представление о работе сотрудников, а также улучшает понимание в целом. Если есть несоответствие, это может помочь руководителям выявить потребности в долгосрочном развитии или потенциально важную обратную связь.
- Есть ли что-то новое или готовящееся, о чем ты хотел/а бы рассказать мне? Задать этот вопрос – еще один способ оставаться на одной волне с сотрудником, и он помогает руководителям выявлять потенциальные проблемы до их возникновения. Если потенциальная проблема существует, руководители могут решить её ещё на ранней стадии и оказать поддержку подчиненному.
- Как ты себя чувствуешь вне работы? Включение тем, выходящих за рамки ежедневной работы, способствует установлению личного взаимопонимания и доверия и может помочь снизить риск предвзятого отношения к близости в гибридных условиях работы.
Эти вопросы помогают определить общую структуру повестки для встречи один на один, но непосредственные подчиненные также должны иметь право вносить в неё более конкретные пункты в течение недели между встречами.
Это позволит сотрудникам эффективно использовать время встреч, чтобы получать то, что им нужно, и в то же время даст понять, что они несут совместную ответственность с руководителем за то, чтобы максимально эффективно использовать время встреч один на один.
4. Сосредоточитесь на результатах, а не на процессе
При обсуждении проекта с непосредственным подчиненным вопросы, ориентированные на процесс, могут показаться микроменеджментом и не обеспечить успешного результата.
Вопросы типа «Что ты делаешь сегодня?» или «Как ты это делаешь?» могут привести к тому, что контролирующая встреча будет больше похожа на допрос, чем на беседу. Руководителям следует сосредотачиваться на том, чтобы давать сотрудникам четкую цель и позволять им самим выполнять её так, как им удобнее.
Ранее, работая над проектом «Google Project Oxygen», компания «Humu» выявила есть 10 моделей поведения, которые делают человека отличным руководителем. Эти стратегии еще важнее при управлении сотрудниками в гибридных условиях работы, когда микроменеджмент может стать большим соблазном для руководителей.
Например, вместо того, чтобы описывать все этапы проекта и следующие шаги, руководители могут обсуждать желаемые результаты со своими непосредственными подчиненными и просить их предоставить несколько возможных вариантов следующих шагов и обоснование их выбора.
Это позволит сотруднику получить право голоса в проекте, а руководителю проконтролировать ход работы и предложить обратную связь или помочь скорректировать курс.
Если сотрудник испытывает трудности с достижением результата или определением оптимального плана действий, руководители могут использовать встречи один на один для выявления проблемных областей и совместного мозгового штурма для поиска решений.
Такой подход создаёт правильные условия для психологической безопасности, позволяя руководителям вести за собой, доверяя сотрудникам, и одновременно предоставляя непосредственным подчиненным безопасное пространство для экспериментов, неудач и улучшений.
Если сотрудники не чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы открыто говорить о своих промахах, они будут бороться молча, вместо того, чтобы использовать своего руководителя в качестве ресурса для решения проблем.
5. Следуйте за сотрудниками
Для непосредственного подчиненного нет ничего более разочаровывающего, чем обсуждение проблемы или возможности с руководителем, который после первой беседы не предпринимает никаких действий.
Руководители должны делать записи во время встреч один на один, просматривать их после и выполнять все действия, вытекающие из беседы, до следующей еженедельной встречи. Руководители ожидают этого от своих непосредственных подчиненных, но и сами должны нести ответственность.
Когда отдельный сотрудник видит, что руководитель выполнил его просьбу, высказанную на встрече, это укрепляет доверие, что крайне важно для долгосрочного успеха любых отношений.
Когда необходим жесткий разговор, последующий отчет по электронной почте также помогает сгладить эмоциональные неровности, прояснить конструктивную обратную связь и наметить дальнейшие шаги сотрудника.
Изменив представление об общей цели и структуре контрольных встреч один на один руководителя с подчиненными, лидеры смогут создавать более значимые точки соприкосновения со своими сотрудниками и добиваться лучших результатов.
Встречи ради встреч не приводят к успеху, но когда встречи один на один полезны, последовательны и человечны, они могут стать тем, чего с нетерпением ждут и руководители, и сотрудники.