Прежде всего, нужно определиться, каких сотрудников считать «звездными». В разных компаниях это могут быть разные люди. Где-то это неформальные лидеры, где-то — незаменимые профессионалы, а еще бывают работники «неприкосновенные» только потому, что они — чьи-то протеже.
На мой взгляд, «звезды» — это те, от кого зависит бизнес, пусть для работодателя это звучит неоднозначно и даже страшновато. На таком сотруднике, как правило, много важных задач и при этом его некем заменить. Так происходит из-за узкой специализации или уникальных экспертных знаний.
Например, наша компания — крупнейший производитель в России в своей отрасли. Технология производства имеют свою специфику, которая не очень широко распространена, а заводы находятся в небольших городах. То есть выбор специалистов, которые нам требуются, мягко говоря, сильно ограничен.
В 2023 году, когда мы открывали новое производство в Подмосковье, мы столкнулись с тем, что во всем городе на тот момент работу искал всего один (!) технолог с требующейся нам квалификацией. Нам повезло – он работает у нас. Без него нам было бы гораздо сложнее запустить производство. И вот у нас появилась своя «звезда».
Для управления «звездами» работодателю приходится применять индивидуальный подход. Часто это вынужденная мера, так как «звездность» одного сотрудника может негативно сказаться на взаимоотношениях внутри коллектива.
В компании моего знакомого HR-а работает региональный менеджер по продажам: он много лет занимается одним направлением, и за ним закреплены крупнейшие клиенты. Но есть проблема: он с трудом делится с коллегами информацией о клиентах, продукции, рынке, хотя это является одной из его обязанностей. Такое поведение вполне можно назвать токсичным. Однако руководитель готов с этим мириться, так как от менеджера зависит львиная доля выручки региона. Из-за этого в отделе продаж сложилась нездоровая атмосфера, которая привела, помимо прочего, к большой «текучке» — новые сотрудники редко задерживались в компании надолго. А это серьезная проблема для работодателя и плохой показатель эффективности работы HR-подразделения и рекрутеров. Чтобы снять напряженность в коллективе, решили договориться со «звездным» продажником об изменении формата работы. Он согласился на гибридный режим и сейчас четыре дня в неделю работает удаленно и один день в офисе.
Похожий кейс индивидуального подхода случился в одной из консалтинговых компаний, которая смогла сохранить «светлую голову», а именно удержать молодого и перспективного заместителя финансового директора. Ему дали возможность работать дистанционно и ослабили контроль над его работой. В выигрыше остались обе стороны: у сотрудника комфортный режим и условия труда, а работодатель ничего не теряет в качестве решения бизнес-задач.
Еще одним примером поделилась со мной коллега – директор по персоналу производственной фармацевтической компании. В отделе по разработке препаратов много лет работает сотрудница, обладающая уникальными знаниями, но очень специфичная по характеру – она наотрез отказывалась передавать опыт молодым сотрудникам. А это крайне важно для будущего компании. Со временем удалось понять, какой подход нужно применить, чтобы создать коллектив, для которого сотрудница готова быть наставником. Для нее была комфортна роль «наседки», и она с удовольствием ею стала для совсем молодого коллектива – выпускников ВУЗов. По пятницам, вечером после работы, молодежь в офисе играет в настольные игры, а их наставница, хоть сама и не участвует, но всячески приветствует такое общение. В отделе сложилась своя, неформальная атмосфера, которая способствует и эффективной работе, и передаче знаний.
Некоторое время назад в моей практике произошел неоднозначный случай: новый руководитель не сработался со «звездным» сотрудником. В техническом департаменте компании один из ведущих инженеров, фактически лидер команды, полгода ждал запланированного увольнения начальника, чтобы занять его место. Но этого не случилось. Нового руководителя пригласили со стороны и не стали повышать действующего работника, так как были ожидания, что человек с рынка окажется более эффективным. Отношения между ними сразу не заладились и большинству коллег, вовлеченных в конфликт, казалось, что исход очевиден: в скором времени с ведущим инженером расстанутся. Однако случилось ровно наоборот. Сотрудник оказался не просто профессионалом и карьеристом, но и не очень порядочным человеком. Он смог дискредитировать своего нового начальника в глазах вышестоящего руководителя, настроив против него коллектив.
К счастью, есть примеры и позитивной «звездности», когда проактивность и профессионализм способствуют развитию бизнеса. Однажды я искала руководителя отдела продаж для ИТ-компании, и получила отклик от перспективного кандидата. Резюме показалось мне интересным: хороший управленческий опыт по развитию бизнеса в двух крупных компаниях. Только вот нашей специализации опыт не соответствовал. Однако кандидат был настойчив, убедителен и при этом корректен и приятен в общении. Он связался со мной и аргументированно объяснил, что очень хочет попасть в нашу компанию, хотя понимает, что работал в другой сфере, но он уверен, что будет нам полезен. Он убедил меня, что нам нужно новое направление бизнеса, и я организовала ему встречу с генеральным директором. Спустя пару лет это новое направление выросло в целый департамент во главе с тем самым кандидатом, а бизнес приобрел «звезду».
«Звезды» могут дорого стоить бизнесу – и в прямом, и в переносном смысле. Их можно мотивировать интересными задачами и участием в престижных проектах, но часто, чтобы их удержать, работодатель расплачивается деньгами – например, повышенным размером премий или предоставлением дополнительных, а в отдельных случаях и персональных бенефитов. Всё это требует не только финансовых затрат, но и других ресурсов.
Считаю, что иногда без «звезды» не обойтись. И тогда важно создать комфортные условия для результативной работы всех членов коллектива. А иногда команде проще работать без «звезды» — далеко не всегда в ней есть потребность. Но для этого особенно важен грамотный подход менеджмента — необходимо выстроить бизнес-процессы, распределять обязанности между сотрудниками, создавать базу знаний и др. То есть задача в том, чтобы максимально снизить зависимость бизнеса от конкретного человека.