Спасибо Жене и всем, кто мне просто помогает, просто так.
Кто же такая Аня. Работает в Axenix, в практике по стратегии лидирует стратегии по HR-тематики.
HR-стратегия - стратегия функциональная.
Есть бизнес, что генерирует деньги, а есть функции, которые все поддерживают.
Сейчас есть тренды, чтобы функциональные стратегии имели точки применения прибыли, но здесь нас это не интересует.
HR-стратегия отвечает на вопросы:
- как обеспечить бизнес нужными компетенциями своевременно для решения задач
- давать с одной стороны некие вводные о реалистичности бизнес-цели
В хорошем варианте: бизнес решил провести ЦТ, и он должен сверяться с HR с точки зрения людей, насколько они достаточны, ментально готовы и тд.
Вообще HR-стратегии везде выглядят по-разному, это зависит от степени зрелости компании. Где-то - HR только кадровик, далее уже появляются HR-бизнес партнеры и бизнес начинает с HR сверяться на тему того, как этих всех людей обрести. И чем более актуальные вопросы, тем полнее коллаб.
Вообще фактически никто разбивку на поколения не делает. Либо делает, когда нужно подтянуть на идеологию основную идею. Тут выделяют те целевые аудитории, которые являются значимыми, и они более значимые, чем поколения.
Пример: айтишники или продакт-менеджеры. Тут завязка на боли, а не на поколении. И тут на этой точки коллаборации HR и бизнеса является наиболее выгодной.
Мы поняли, что на заводе не хватает персонала, мы посмотрели - кого можно посмотреть и кто живет рядом. Дальше мы идем в статистические истории. Когда мы выбрали какую-то группу, мы начинаем изучать с точки зрения поколенческой теории.
Несмотря на то, что это условность, мы учитываем специфику.
Работа с ВУЗами - часть HR-стратегии.
Это и создание бренда работодателя, и в прямую рекрутинг. Аналитики сюда попадают через ассесменты, куда приходят студенты.
Компания может делать стратегические ставки на разные вещи. Например, есть аналитики, которые готовы будут впахивать сутками.
Исторический концепт был в том, что было совпадение между поколенческими ценностями (впахивать - нормас история) и моделью компании (юди приходят на начальных этапах, сильно впахивают и потом отсеиваются)
Сейчас история меняется, так как модель у компании осталась такая же, а ожидания поколения Z - уже не такие. Многие молодые люди не хотят работать по ночам, чтобы выйти и куда-то подняться.
Есть варианты:
1. бороться за тех, кто под эти критерии подходит и идти в узкие институты, отбирать особых ребят, делать свои кафедры
2. немного по-другому выстраивать воронку: вместо 100, набрать 60 человек и надеяться, что они все будут максимально подходящими под это дело
3. можно перенарезать деятельность: не людей под задачи настраивать, а подстраивать задачи под людей. смиряемся, что люди не хотят инвестировать в свой фаст-трек.
4. на эти задачи брать не молодых людей, а людей возрастных (50+).
В консалтинге очень высокая заявка на мотивацию.
В компаниях проектного типа идет не такое глубокое, но погружение. Быстро растут экспертиза и компетенции. Быстрее, чем в компаниях профильных.
Придя в консалтинг, ты можешь через месяц работы проводить интервью с топ-менеджментом ГПН. Другие компетенции и требованиями. Здесь есть некоторый отсев, который по несвойственному типу мотивации к поколению нынешнему.
Есть некоторая историческая тема - нужно отработать N лет, чтобы подняться к управленческой позиции.
Поэтому есть сильная привязка к возрасту.
Управленческие установки транслируются от людей прошлых поколений.
И сейчас молодежь, которая приходит, своим видением обогащает представления о том, что работа нужна для того, чтобы жить и не наоборот => это начинает проникать в ума других поколений. Это не только про повышение качества жизни, но и про то, что кастомизируется мир под его хотелки и настроения.
Есть тренд на большую гибкость и расслабленность.
При этом, в этом взаимном влиянии есть и негативные вещи. Например, ассоциации с поколениями.
И еще поговорили про GPT. Вот про этот пост из Gartner рассказала.
В чем проблема таблицы моей гениальной...
1. у поколения Z есть часть запросов адекватных, а есть неадекватных, например: мы хотим миллиард зп.
шаг №1 - некая балансировка. есть набор потребностей и есть набор позиций, которые эти ребята потенциально могли бы претендовать на рынке.
и всегда все сводиться к тому, что если сейчас меньше предложений от компаний, но очень много ребят, которые хотят работать - правила HR будут диктовать. а если в обратную сторону - иначе. а если ребят мало и предложений много - то уже пересмотр будет другой.
то есть задать идеологический заход.
2. и можно гипотеза - описать, что совпадает и не вызывает противоречий. например, что у большинства современных компаний есть классные офисы и это потребность поколения Z - и это консенсус.
3. интерес в том, какие зоны являются предметом для торга между поколениями и компаниями и какие есть пути решения: какие варианты есть у компаний, что делать и что на это влияет.
