Коротко: помимо проработки самих проектов изменений и управления смыслами, руководителям или инициаторам изменений стоит продумать механизмы «мягкой силы» - создание условий мягкого подталкивания сотрудников к очевидной необходимости изменений.
Есть множества моделей и подходов к управлению изменениями в организациях, авторы которых предлагают руководителям конкретные шаги и программы. При этом выделяются две полярные теории, которые описывают общую стратегию управления изменениями. Теория О и теория Е (авторы Майкл Бир и Нитин Нориа) . Теория Е исходит из того, что целью изменений является улучшение финансовых показателей компании и идти к этой цели стоит напрямую. Поэтому теория Е предлагает использовать внедрение сверху вниз. Руководству виднее что надо менять и как, решения принимаются наверху, проекты изменений прорабатываются и спускаются на нижние уровни компании, где они должны быть реализованы. Противоположная ей теория О исходит из предположения, что долгосрочное конкурентное преимущество достигается развитием организационного потенциала компании, поэтому предлагает изменения снизу вверх, ориентируясь на вовлечение и развитие персонала, изменение поведения и отношения людей, новую корпоративную культуру. Как у любых полярных подходов, у обеих стратегий есть свои преимущества и ограничения.
Единоличные решения руководства, спущенные сверху, при наличии достаточной власти у инициаторов, обычно имеют все шансы на реализацию, Резкие сокращения для экономии бюджета, перестановки кадров, быстрый, в приказном порядке, перевод на другую технологию, и прочее внедряются быстро, но имеют негативный отсроченный эффект в виде сопротивления персонала в форме саботажа, непродуманных решений, потерь, которых можно было избежать, снижения лояльности и вовлеченности большей части сотрудников.
Например, руководство компании принимает решение о ликвидании собственных ремонтных подразделений и передачу этой функции на аутсорсинг. Сразу получает экономический эффект, акционеры довольны, но это приводит к увольнению зама по производству, постепенному росту количества сбоев и дополнительных усилий по удержанию качества продукции и услуги. Через семь лет принимается решение о создании собственной ремонтной службы по наиболее важным видам работ. Маятниковые управленческие решения являются обычным следствием жестких внедрений сверху вниз:. оттуда хорошо видны общие контуры и перспективы, но не детали и нюансы.
Свои сложности есть и при внедрении изменений снизу вверх. Вовлечение всех уровней управления, рядовых сотрудников, в обсуждение целей и задач изменений, мероприятий по их реализации грозит некоторым хаосом, трудностями с согласованием множества мнений, недостаточными компетенциями на местах, и, в целом, очень длительным периодом внедрения, часто, не с тем результатом, который ожидается. Особенно, если для выработки общих решений, выбора проектов изменений и подходов к реализации используются разовые интервенции. Чаще всего, они имеют форму корпоративных выездов сотрудников или управляющей команды с мотивирующей речью со стороны инициаторов изменений, стратегическими сессиями, тренингами и построением команд, Такие выезды дают эффект, позволяют сплотить коллектив, донести и согласовать единую цель, проработать проекты, которые должны реализовываться в компании. И на несколько месяцев после такой стратегической сессии или тренинга действительно хватает энтузиазма, часть людей со всей энергией действуют, тратят личное время , чтобы сдвинуть с мертвой точки, добиться изменений, повысить эффективность. Однако , по прошествии времени, энтузиазм затихает, нарастает критика принятых решений, растет количество препятствий, численность сотрудников, страстно желающих двигаться дальше, согласно первоначальных договоренностей, падает. Проекты потихоньку сворачиваются до следующего яркого корпоративного события. Текущая, обыденная и привычно загруженная оперативка явно побеждает развивающую проектную деятельность.
Например, желая повысить эффективность производств, скорость выведения новых продуктов на рынок, руководство компании инициировало стратегические сессии по разработке проектов развития и системы метрик по методологии карты стратегий и сбалансированной системы показателей. Сессии проходили прекрасно, были вовлечены много сотрудников, на разных уровнях предприятия. Сразу после сессий создавались рабочие группы, начиналась бурная работа, которая постепенно сводилась на нет. И так несколько лет подряд. Работали то с одним консультантом, то с другим, с третьим. Но реализация проектов развития и внедрение оперативных дашбордов и через три года была процентов на 15. Все, вроде, поддерживают, но ничего не происходит. Внедрение изменений снизу вверх очень зависит от наличия лидеров на разных уровнях компании и корпоративной культуры достижений.
Перспективным является совмещение подходов, но это не так просто. Резкие, жесткие решения руководства приводят к отдалению руководителей от сотрудников, которых они рассматривают как часть проблемы. Поэтому становится очень сложным переход к подходу О, основанному на доверии и инициативе снизу.
И вот здесь очень полезной оказывается находка Джима Коллинза, описанная им как катализаторы изменений. Это инструменты, меняющие условия работы сотрудников таким образом, что для собственной выгоды им необходимо и хочется реализовать нужные изменения. Это близко к известной технике «подталкивания» клиентов к решению, так популярной в маркетинге: nudge-маркетинг.
Nudge – управление должно стать частью целеполагания при внедрении изменений. Проработка механизмов, приемов, которые подталкивают сотрудников к нужным действиям, относится к базовой ответственности инициаторов изменений. И при их внедрении требуется жесткий подход сверху вниз, а дальше автоматически включается модель О: люди сами делают то, что понимают, что им выгодно, в чем они видят смысл для себя. Благодаря «мягкой силе» включается, активируется личный цикл принятия изменений: «Поняли – Приняли – Напряглись - Сделали».
К мягкой силе можно отнести и элементы геймификации, очень популярные какое то время назад. Например, для стимулирования внедрения небольших инноваций на рабочих местах, вводится внутренняя валюта компании, которую сотрудник может заработать и потратить на всякие приятности: дополнительные дни к отпуску, курсы по его выбору, дополнительный комфорт для рабочего места, удобную парковку и пр.
Или, для стимулирования взаимодействия между подразделениями на принципах сотрудничества и перехода на культуру правил, вводится требование оценить каждый контакт между подразделениями каждым действующим лицом (сочное, наливное яблочко, если ОК , или огрызок, если «послали») и полученная оценка моментально выводится на плазму подразделения. Неприятная атмосфера и попытки отомстить или сговорится, которые обязательно возникают в начале эксперимента, постепенно сменяются осознанием необходимости договариваться о правилах согласования, планировании совместных действий и работе согласно правил. Обязательное условие: жесткая позиция руководства и внимание к эксперименту: обсуждение динамики взаимодействия на еженедельных совещаниях в течении, минимум, трех месяцев.
Это простые примеры и простые изменения. В более сложных случаях требуется предварительная, более сложная работа по созданию условий «мягкой силы».
Например, конвейерное производство хочет поднять качество продукции, снизить количество брака и , желательно, себестоимость.
Сравним реализацию этого сложного изменения в трех версиях: сверху вних, снизу вверх и с использованием мягкой силы.
Вариант жесткого решения сверху: создается рабочая группа , в которую приглашаются консультанты. Они продумывают необходимые изменения, которые жестко внедряются сверху вниз: оптимизация бизнес процессов, распараллеливание работ, совмещение профессий, анализ и удаление всех типов потерь и пр. Результат: сопротивление, реализация изменений в видимой его части, имитация поддержки, стремление сохранить привычные формы при любой возможности, обвинения рабочей группы во всех грехах производства. Вроде как да, проект реализован, но, по факту, еще долго будут трения и двойные стандарты.
Вариант мягкого внедрения снизу вверх: инициируется культура кайдзен, система непрерывного совершенствования, обучаются сотрудники методам анализа, оптимизации, визуализации, и пр. Со временем, если система начинает работать, будут решения со стороны персонала, которые действительно повысят эффективность, снизят брак, уберут потери и т.д. Но это явно не сейчас, не сразу. Через месяцы, через года (сроки зависят от корпоративной культуры).
Нужны катализаторы, условия мягкой силы, при которых рядовым сотрудникам будет выгодно работать качественно и заниматься эффективностью в интересах компании. Возможные решения: конвейерные операции разделяются на группы работ, где появляется измеримый результат деятельности. Рабочие объединяются в бригады, определяются метрики их работы. Полномочия приемки работ передаются соседней бригаде. Все метрики оперативно визуализируются во всех цехах (каждый видит работу каждого). Показывается бюджет, вводится система участия в прибылях... После некоторого периода недоумений (обычно пара месяцев), персонал включается и самостоятельно вносит изменения в технологию и организацию процесса производства, видя в этом смысл лично для себя.
Использование «мягкой силы» при внедрении изменений, позволяет сохранить высокий уровень управляемости проектов изменений при высоком уровне вовлеченности и инициативе снизу. Т.е. это один из вариантов совместить жесткий контроль сверху с разумным делегированием полномочий рядовым сотрудникам, которые они тратят во благо компании. Руководство ставит задачу и сотрудники все делают своими руками.
Подведем итог:
Жесткое внедрение изменений сверху вниз часто приносит краткосрочный экономический эффект, но имеет долгосрочные последствия в виде снижения лояльности, отсутствия вовлеченности, потери части эффективных сотрудников и пр, что значительно нивелирует отсроченный эффект жесткого внедрения. Мягкое внедрение снизу вверх, основанное на развитии корпоративной культуры и приверженности персонала, занимает слишком много времени и требует наличия лидеров на всех уровнях компании. Соединить два подхода не просто, между ними пропасть, но один из возможных работающих вариантов - это использование инструментов «мягкой силы»: Nudge -управления, катализаторов изменений для создания условий «мягкого» подталкивания персонала к очевидной необходимости реализации изменений.