Юра Мосин:
«Классически у команды выделяется 5 дисфункций (или пороков), которые мешают ей нормально продуктивно работать. Давайте расскажу, что это за дисфункции, почему они возникают, и как, по моему опыту, можно исправить положение.
Кстати, если после прочтения статьи захочется узнать сабж детальнее, рекомендую книгу Патрика Ленсиони «5 пороков команды» — или краткий пересказ оной.
Приступим.
Эти 5 дисфункций обычно отображаются в виде пирамиды:
ВЗАИМНОЕ НЕДОВЕРИЕ
Как видно из изображения, в основании лежит недоверие — и это, как правило, и есть корневая причина дисфункций команды, а остальные уже проистекают из нее. Это даже по своему красивая взаимосвязь, и начало свое она берет именно отсюда, когда каждый боится открыться другому и показать свою уязвимость в команде. Не просит о помощи, берется за работу самостоятельно, вне зависимости от адекватности контекста, или, например, не приемлет парное программирование — ибо «вдруг я ошибусь, тогда мои слабые стороны увидят».
Кстати, зачастую у такой команды постоянно так называемые «зеленые отчеты» — все и всегда хорошо, замечательно, до безобразия радужно, все всегда в срок успеется, даже очевидно невозможное. Пускание пыли в глаза призвано замаскировать истинное положение дел: уязвимость команды, недопуск в зону интересов и нежелание учиться на своих ошибках.
УХОД ОТ КОНФЛИКТА
Еще один показатель, что с командой что-то не так — скучные ретро, встречи, совещания, где принимаются какие-то решения, влияющие на всех. Из-за того, что никто никому не доверяет, члены команды избегают открыто высказать свое мнение — зачем, вдруг это приведет к конфликту, ну уж нет. А конфликт — это уязвимое положение для всех сторон. Лучше уж мнимое согласие: члены команды вроде бы согласны выполнять договоренности, но на деле они им претят. Начинается внутреннее сопротивление и саботаж принятых решений. Что неизбежно ведет к третьему пороку.
БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Итак, решение, вроде бы, найдено, но в душе члены команды его не поддерживают и саботируют, однако, вслух высказать не могут по причинам, описанным выше. Бывает, конечно, что все наоборот — люди не могут договориться между собой, и не принимают и вовсе никаких решений. В любом из этих случаев исход один: саботаж, делать ничего не надо, результаты никого не волнуют. Всяческая ответственность автоматически с себя снимается: «Ведь плохое же решение, зачем его выполнять? Да и не мое оно было. Я не виноват».
НЕТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ
Ничего не ждешь от себя — ничего не ждешь и от других. Зачем тыкать соседа палочкой, ибо смысл требовать чего-то, у самого рыльце в пуху. Это ведь стресс, потенциальный конфликт, ну уж нет, — лучше делать свою рутину и помалкивать.
БЕЗРАЗЛИЧИЕ К РЕЗУЛЬТАТУ
Ко мне претензий нет? И ладушки. Остальное не волнует и не касается. Это неизбежно рождает пятый порок и финальную стадию агнста — безразличие. Можно только минимально закрыть свое, чтоб не докопались, а что там в общем и целом происходит — неважно. При такой стадии людей реально нужно пинать, чтоб хоть какие-то задачи выполнялись, а о постижении нового, помощи другим, прогрессе, развитии можно забыть.
Пример: разработчики сделали свою задачу и отдали тестировщикам, те не успевают, и разрабы говорят: «Ну все, мы свое сделали, это те козлы задерживают, а мы молодцы». Предложить помощь — не из этого слоя реальности.
Пороки описаны, и рождается закономерный вопрос:
А как бороться со всем этим?
Начинать бой следует с первого, корневого порока — недоверия. Пока он не устранен, остальные никуда не исчезнут. Смотрим на пирамиду и идем снизу: сперва выстраиваем доверие в команде. Необходимо создать такую атмосферу, чтоб дать людям возможность ошибаться, не наказывать, не судить за просчеты.
Ошибся, рассказал об этом — научился чему-то сам и научил коллег своим примером. При таком подходе, кстати, ошибки вскрываются на ранних стадиях, когда их легче исправить, и сделать из них выводы на будущее.
Лидеру команды или Скрам-мастеру стоит научиться рассказывать и о своих ошибках, чтоб создать доверительную атмосферу — таким образом показывая ролевое поведение. Это действенный подход. Можно внедрить такие штуки в дейли или в ретро, например.
Также в ретро можно использовать упражнения, позволяющие членам команды лучше узнать друг друга. Посмотреть друг на друга как на личностей, на живых людей со своими интересами и увлечениями.
Вот действенное упражнение: дать на митинге задачу каждому члену команды рассказать про соседа, выделив его сильные стороны. Пусть проассоциируют коллег и самих себя с супергероями — кто какими сверхсилами обладает?
Или еще вот. Есть такое упражнение, подходящее для офлайн-встреч: называется «клубок ниток». Первому члену команды вручается клубок, и он озвучивает какой-то факт о себе. Например: «У меня есть кот». Вдруг другой член команды реагирует: «И у меня кот!» — и клубок передается ему. Он озвучивает какой-то другой факт о себе — и в разговор вступает третий член команды. Практика показывает, что клубок в итоге бывает в руках у всех, и мы наглядно видим на примере этой нитки, протянутой через всех высказавшихся, настолько на самом деле все взаимосвязаны и сколько общих интересов разделяют. Это невероятно важно для выстраивания доверия и ощущения близости между членами команды.
Также можно внедрить в постоянную практику обмен спасибками — на встрече каждый передает спасибо другому за что-то конкретное, что давеча произошло. Например, разработчик подключился к тестированию и спас релиз — передайте ему спасибо на общей встрече!
Бывает, конечно, и так, что люди в команде не подходят друг другу и все. Характерами не сошлись, нет химии. В таком случае, когда уже все перепробовано, остается парочка людей, которые как кошка с собакой — и тут, вероятно, уже нужно принимать кадровые решения. Но чаще всего этого все-таки удается избежать — при планомерном адекватном подходе».