Ранее в статьях про производственные отношения я писала про особенности личных отношений между рядовыми сотрудниками в рамках производственных отношений. Эта статья начинает цикл публикаций о личных взаимоотношениях между руководителем и подчиненным. И начну я с кооперации.
Кооперация: продуктивное сотрудничество
Казалось бы, сам факт производственных отношений подразумевает, что между руководителем и подчиненным должна быть кооперация и нет смысла о ней говорить в контексте личных отношений. Но не так все просто. Оговорюсь сразу, что кооперация, как форма личных отношений между руководителем и подчиненным в рамках производственных отношений может быть как конструктивной, когда сотрудничество продуктивное и ведется в интересах бизнеса, так и деструктивной, когда сотрудничество ведется только в интересах работников. При деструктивной кооперации часто применяются методы шантажа/давления одним из сотрудников по отношению к другому. При этом применять силовое воздействие может как руководитель, так и подчиненный. О деструктивной кооперации речь пойдет ниже, а начну с конструктивной.
Большая часть процессов производственного взаимодействия руководителя и подчиненного, как правило, изложена в регламентах бизнеса. Но именно функция управления, некоторые тактические вопросы контроля, личностной мотивации, лидерства, очень часто отдается на откуп конкретному руководителю. Какие-то негласные правила взаимодействия сотрудников по вертикальной линии могут существовать в рамках корпоративной культуры, но по целому ряду вопросов у бизнеса бывает некая «страусиная позиция» - мол, я (бизнес) не знаю, как ты обеспечишь мне стабильность работы вверенного подразделения, уважаемый руководитель, но на то ты и управленец, чтобы справиться с этой задачей без регламентов. И получается, что справляется руководитель с функцией управления исходя из:
- степени личностной зрелости и наличия/отсутствия психологических проблем у руководителя;
- общего представления об управленческой деятельности;
- личных лидерских компетенций;
- понимания групповой динамики в конкретном производственном коллективе;
- наличия/отсутствия сформированных паттернов поведения.
Итак, оставаясь один на один с необходимостью осуществления управленческой функции, руководителю может прийти в голову мысль о необходимости усиления формальных производственных отношений с подчиненными вступлением с кем-то из них в личную кооперацию. Чаще всего такая кооперация развивается в случае необходимости руководителя быть более информированным об общем настрое подчиненных, степени их лояльности лично ему и компании в целом, а также при необходимости «мягкого вброса» нужной информации. Таким образом, смыслом такой личной кооперации руководителя с подчиненным является в большинстве случаев потребность в организации неформального информационного обмена. Начиная такие отношения, руководитель вроде бы преследует благие цели – обеспечение стабильности работы вверенного подразделения и действует в интересах бизнеса. Но, зачастую, предполагаемую выгоду бизнес не получает. Приведу пример. Компания нанимает сотрудника на позицию руководителя отдела закупок. При найме новому руководителю сообщают, что предыдущий был уволен за то, что развалил работу отдела. В чем причины этого «развала» бизнес не разбирался, но у нового руководителя стоит задача «наладить работу в кратчайшие сроки». Для сбора информации о ситуации в отделе руководитель идет договариваться о кооперации по информационному обмену с наиболее лояльным, по его мнению, сотрудником. Но, поскольку, вступая в кооперацию, все стороны рассчитывают на определенную выгоду, в качестве выгоды за сотрудничество по неформальному информационному обмену работник просит преференции при получении отгулов, отпусков, распределении каких-либо дополнительных благ от бизнеса. Через какое-то время, когда руководителю пришла пора возвращать долги по выгоде для сотрудника, помогшего ему с неформальным информационным обменом, он столкнулся с ситуацией, когда некие прерогативы для одного конкретного работника стали заметны его коллегам и начала развиваться ситуация конфронтации из-за несправедливого распределения благ. Как я уже писала в одной из предыдущих статей серии, конфронтация это убыточная для бизнеса и работников стратегия личных отношений.
Дело в том, что с возникновением кооперации сотрудников по вертикали (руководитель-подчиненный) нарушается принцип иерархичности, когда нормой признается неравенство сторон, находящихся на разных ступеньках иерархической лестницы. Но парадокс вступления в кооперацию руководителя и подчиненного заключается в том, что она не просто не выравнивает позиции, она переворачивает их в прямо противоположную сторону, когда руководитель теряет свободу управления и оказывается в зависимом положении. Связанный обязательствами обеспечения выгоды другой стороны, руководитель так или иначе вынужден выделить работника, с которым вступил в кооперацию, поставив его в более привилегированное положение по отношению к другим, нарушив еще один принцип иерархичности – равенство участников на одной иерархической ступени. Рано или поздно коллеги «выделенного» сотрудника замечают возникшее неравенство и конфронтации редко удается избежать. Заподозрив руководителя в нарушении иерархических принципов, подчиненные довольно быстро лишают его авторитета, доверия, а он, в свою очередь, теряет практически все возможности управления. В некоторых случаях ситуация переходит в прямой саботаж.
Как мы понимаем, сотрудник, вступивший в кооперацию со своим непосредственным руководителем, быстро теряет оговоренные ранее выгоды. Противостояние, отвержение со стороны коллег не только в короткий срок съедают все ранее полученные преимущества, но и наносят серьезный психологический ущерб рядовому участнику кооперации с руководителем. Выгода, полученная руководителем от неформального информационного обмена, также быстро улетучивается и превращается в ущерб, связанный с потерей большого числа инструментов управления и лидерского авторитета. А что же бизнес? Бизнес, разумеется, тоже терпит убытки, связанные с потерей управляемости, особенно большие, когда сталкивается с саботажем. Да, вероятно руководителя, допустившего в подразделении конфронтацию, а тем более саботаж, заменят. Но такие замены вынуждают бизнес некоторое время мириться с низкой эффективностью, да и подбор нового руководителя является затратным мероприятием.
Вообще, примером практически чистой конструктивной кооперации между руководителем и подчиненным могла бы являться ситуация, когда подчиненный и руководитель совместно продвигают какие-то инновации для бизнеса. Но, во-первых, у руководителя в рамках его управленческих задач и так есть функция по усовершенствованию работы вверенного подразделения. Поэтому поиск и продвижение полезных нововведений является его прямой производственной задачей, а не задачей личных отношений. А во-вторых, и это тот случай, когда с инновацией пришел подчиненный, очень часто возникающие в результате этого продвижения личные отношения между подчиненным и руководителем являются не кооперацией, а соперничеством. И о нем речь пойдет в следующих статьях.
Возникновению деструктивной кооперации могут способствовать следующие факторы:
- желание нечестного обогащения за счет бизнеса;
- возникновение сильной эмоциональной привязанности (любовь, дружба) между руководителем и подчиненным;
- потребность скрыть от бизнеса какие-то недостатки/промахи руководителя;
- слабые управленческие и лидерские компетенции руководителя.
Кооперация на почве нечестного обогащения или потребности сокрытия недостатков/промахов руководителя кроме свой в общем-то противоправной природы, еще и ставит руководителя в очень уязвимую позицию. Он становится открыт для шантажа. И даже если, в реальности шантажа не происходит, угроза такого поведения подчиненного вызывает ощутимую тревогу и потерю ресурсов. Наверное, трудно соотнести выгоду, получаемую от такой кооперации и психологический ущерб от страха разоблачения и угрозы наказания. В некотором смысле в такой кооперации позиции руководителя и подчиненного выравниваются. Подчиненный в равной мере со своим руководителем испытывает страх разоблачения и наказания. Отношения же, где обе стороны скованы общим страхом, хоть и бывают крепкими, но наполнены большим количеством дополнительных негативных эмоций. В любом случае, выгоды, получаемые сторонами при таких отношениях, крайне сомнительны. Про бизнес и говорить нечего – у него прямые убытки.
Кооперация между руководителем и подчиненным, возникшая на почве дружеских или любовных связей, развивается как правило, по сценарию конструктивной кооперации с единственным отличием – отсутствие даже предполагаемых выгод для бизнеса. Как правило, отношения, построенные на сильной эмоциональной привязанности, менее осуждаемы. Поэтому таких деструктивных явлений как конфронтация или саботаж все-таки не случается. Да и наказания со стороны бизнеса в случае обнаружения снижения эффективности и появления некоторых убытков, тоже мягче.
Пожалуй, самым интересным является случай кооперации руководителя с подчиненными при его управленческой слабости. Ситуация, о которой пойдет речь это попытка руководителя выстроить так называемые дружеские отношения со всеми сотрудниками подразделения. Часто такой стиль управления называют демократичным, но по сути это либерализм. Уточнение относительно либерализма можно считать обоснованным, поскольку само понятие «бизнес» не подразумевает демократии. Демократия — это власть народа. Бизнес же всегда имеет хозяина, что в свою очередь подразумевает владение. Таким образом власть в бизнесе принадлежит тому, кто им владеет. Владелец бизнеса делегирует эту власть сам в произвольном объеме и произвольном порядке, оставляя большую часть этой власти за собой, в виде так называемого «контрольного пакета», что полностью исключает проявления демократии. Либерализм же как идеология подразумевает верховенство прав и свобод человека в общественной жизни. Либерализм, как идеология может жить в умах сотрудников предприятия и пока он не выходит за рамки ментального пространства отдельных людей, может никак не угрожать бизнесу. Совсем другое дело, когда либерализм начинает воплощаться в жизнь в каком-нибудь подразделении бизнеса. Приведу совсем недавний пример одной российской быстрорастущей компании. Молодое и амбициозное руководство компании ставило перед собой задачу за год кратно увеличить долю рынка, а следовательно, также кратно нарастить объем выпуска своей продукции. Службе персонала была поставлена задача по массовому набору сотрудников производственного профиля. Во главе производственного подразделения стоял человек, предпочитающий либеральные ценности и дружеские отношения с коллективом. Он входил в положение сотрудников, когда они отпрашивались с работы, просили внеочередные отпуска или даже позволяли себе не выполнять производственные задания по «уважительным» причинам. Руководитель советовался с подчиненными относительно принимаемых решений и всегда учитывал их пожелания. Он обсуждал с подчиненными распоряжения высшего руководства и каждый член коллектива имел право голоса на высказывания любого толка. Взамен он всегда получал поддержку коллектива при любых проявлениях строгости со стороны высшего руководства. У него всегда были высокие оценки по благополучию социального климата. Внутри компании он слыл «отцом-командиром». Спустя полгода с момента запуска программы по наращиванию производственных мощностей высшее руководство бизнеса заподозрило неладное. По мере роста численности производственного персонала почти пропорционально падала эффективность. Т.е. показатель в виде объема выпуска продукции на 1 рубль, вложенный в заработную плату, уверенно снижался. Через восемь месяцев с начала старта программы захвата рынка и увеличения выпуска продукции ситуация стала совсем критической, и директор компании решил сам провести собрание в производственном подразделении с целью разобраться что там происходит. По рассказу секретаря директор вернулся с собрания красный и задыхающийся, с развязанным галстуком и распорядился всем писать заявления об уходе. Как потом рассказывали очевидцы собрания, на собрании производственный коллектив чуть ли не в едином порыве раскритиковал «непродуманные идеи» руководства компании по наращиванию производства.
Здесь я позволю себе немного общественно-политической философии. Дело в том, что либерализм на практике возможен только при наличии демократии, т.е. власти народа. Как мы уже убедились, в бизнесе нет демократии. Поэтому и либерализм не предполагается. А что же тогда было в той быстроразвивающейся компании? А там случилась некая форма анархии. Когда речь идет о правах и свободах, речь одновременно должна идти и об ответственности. Ответственность при проявлении прав и свобод внутри организации подразумевает одновременную заботу о сохранении эффективности этой организации. И если из либерализма убрать ответственность, то мы как раз и получим анархию.
Возвращаясь к злополучному производственному подразделению, мы обнаруживаем у его сотрудников трепетную заботу о своих правах и свободах, и полную безответственность по отношению к эффективности бизнеса и его устойчивости. Таким образом, установление таких дружеско-либеральных отношений дает рядовым членам этой кооперации сверхвыгоды за счет ущерба бизнесу. Но такие выгоды получают только рядовые сотрудники. Бизнес, как можно убедиться из примера, терпит убытки. А что же руководитель? А руководитель тоже терпит убытки, которые может долгое время не замечать, пока у него не появится какая-нибудь новая бизнес-задача. Из примера видно, что, по сути, управление перетекло от руководителя к подчиненным, которые, не будучи наделенными властными полномочиями и не принимая на себя ответственность прежде всего удовлетворяли свои личные интересы. Руководитель же по доброй воле лишился значительного количества инструментов управления.
В заключение, сделаю небольшое отступление про стили управления. Ситуацию с либеральным или популистским стилем управления я привела в качестве примера деструктивной кооперации, поскольку в этом стиле очень много личных отношений и они хоть и могут быть приятны их участникам, тем не менее в рамках производственных отношений носят деструктивный характер. Но, вообще говоря, разделение стилей управления на либеральный, демократический и авторитарный мне не близко, поскольку, на мой взгляд, в большей степени отражают личное отношение руководителя к властным полномочиям без ориентации на результат бизнеса и способы достижения этого результата. Поэтому если говорить не о личностной поведенческой модели, а именно о функциональной модели управления, то я сторонник классификации стилей управления ниже
И если рассматривать все-таки неизбежность личных отношений между руководителем и подчиненным, то наиболее безопасная для участников и бизнеса модель таких отношений это некое подобие детско-родительских отношений. Эта же модель позволяет поддерживать принципы иерархии и действительно в каких-то случаях способствует более успешному решению производственных задач. Однако, для реализации таких отношений в структуре личности руководителя должны быть в достаточной степени развиты его взрослая и родительская части.
Консультации по бизнес-психологии +7(903)762-15-76
Автор: Невзорова Ирина Тимофеевна
Психолог
Получить консультацию автора на сайте психологов b17.ru