Сейчас происходит множество изменений макроэкономического характера. Не буду на них подробно останавливаться, цель статьи в другом. Главное, что в результате этих довольно масштабных политических и экономических изменений большинство бизнесов в стране можно абсолютно спокойно охарактеризовать как бизнес в состоянии кризиса.
Наверняка эти признаки Вам хорошо известны, о них много уже написано снижение оборотов, рентабельности, прибыли, текучка и т. д.).
Я же предлагаю вам поразмышлять о другом. Если посмотреть на нашу действительность последние 10 -15 лет, то количество и причины кризисов в стране и мире растет, а промежутки между ними стремительно сокращаются. По сути, последние пару-тройку лет мы живем вообще в состоянии непрерывного кризиса, трансформирующегося из одного вида в другой.
Раньше антикризисное управление Бизнесом – это было нечто из разряда: «давайте определим, что Компания в кризисе и по определенному алгоритму начнем решать задачу, рассмотрим это как проект, а по завершении проекта пожмем друг другу руки и поздравим с успехом». И тут вступали в действие различные Концепции, где под задачу антикризисного управления так или иначе перестраивались процессы, переформировывалась структура Компании, вводились какие-то специальные правила, система контроля и т. д.
Но сейчас эта схема вам на самом-то деле не подойдет. Если мы находимся в состоянии непрерывно видоизменяющегося внешнего кризиса и большинству бизнесов в стране довольно сложно просто удержать прошлые позиции и еще сложнее развиваться, то надо в этой ситуации уже принимать другой взгляд на вещи:
Первый момент - Постоянный кризис - это нормальная реальность и если Вы занимаетесь бизнесом, то эти внешние сложные обстоятельства надо воспринимать не как временное положение кризиса, а как неизбежные внешние условия, в которых Ваша задача не просто сохраниться, но еще и развиваться на постоянной основе. Это не значит, что надо расстроиться. Вы только потеряете время на излишние сожаления вместо того, чтобы заниматься делом. Лучше сосредоточиться и вложить Ваше время в то, что позволит Вам двигаться вперед
Еще один момент – на самом-то деле не развиваться и не получится, поскольку амплитуда внешних изменений будет требовать от Вас постоянных изменений и развития, чтобы попадать в ритм внешних изменений. И это тоже надо принять как необходимый факт для того, чтобы успешно продолжать свою деятельность.
Третий момент – люди. Тут Вам придется сильно постараться. Если Вы приняли первые два момента, то теперь задача так же убедить в этом и Ваших людей. Как известно, мышление человека инертно (вдаваться в детали здесь не буду, об этом обещаю написать в другой статье). Если Вы не пройдете этот этап, не преодолеете инерцию и не вдохновите Команду, то пытаться внедрять всякие разные новинки будет абсолютно бессмысленно, их просто проигнорируют или даже воинственно просаботируют. Это на примере собственного опыта пишу.
Четвертый и сразу пятый момент – правила и контроль. Как известно, кризис или отклонение от нормы в 10% случаев – это вполне приемлемо. В этом случае можно включать спецправила, ручной контроль, резкое переформирование команды и т.д.. Но теперь постоянные изменения – это норма. Как же быть тогда? Значит Вам необходимо пересмотреть правила работы в Компании. Он должны стать такими же гибкими, как и внешняя реальность, но при этом сохранять для Вас возможность контролировать ситуацию и положение дел в Компании без излишнего увеличения ресурсов на эту часть Вашей работы. На этом этапе часто бывают ошибки руководителей, когда они уходят в микроменеджмент и теряют нить стратегического видения. Последствия могут быть фатальными. Это все равно, что во время шторма капитану уйти с капитанского мостика в трюм и заняться там скрупулёзной починкой пробоин в одном из отсеков корабля. Представьте последствия…. Так что гибкие правила, сосредоточенные на достижении главных целей и правильные точки контроля, подчиненные достижению этих главных целей – это то, что Вам будет нужно внедрить в работу Вашей Компании.
Шестой момент – адекватность и оперативность действий. Выше я уже упоминала, что есть стратегическая цель, а есть текущие воздействия или внутренняя ситуация. И решения в зависимости от того, на какой из задач (стратегической или операционной) Вы сосредоточитесь могут быть кардинально разными. Какое же из действий будет адекватным? Вот тут должно заработать Ваше чутье руководителя, которое надо развивать (помните выше писала, не развиваться не получится) и развивать его постоянно. Конечно, когда надо принимать решение, сначала постарайтесь оценить ситуацию настолько, насколько это возможно и постарайтесь минимизировать информационные и мотивационные риски (об этом в другой статье). Дальше нужно действовать исходя из ситуации. Тут нет универсального правила по выбору, каким путем идти. Универсально правило – «выберите решение исходя и текущего положения, имеющихся ресурсов, уровня риска и соответствия стратегической задаче и реагируйте настолько быстро, насколько это возможно, но не излишне быстро, иначе Ваши действия станут неадекватными».
Ну и, пожалуй, последний момент – критерии оценки и оценка самого результата. Поскольку мы приняли новую реальность как реальность с постоянно изменяющимися условиям, то и критерии оценки, и периодичность должны быть перестроены. Во-первых уже не получится выйти из кризиса, оценить эффективность по завершении проекта и на этом успокоиться, так как эти проекты фактически будут набегать друг за другом по мере внешних изменений. Факт в том, что Вам придется постоянно жить как минимум в двух системах координат - стратегической и операционной больше, чем это было возможно раньше. Причина этого в том, что , поскольку финансовый результат может достигаться разными способами, то и критерии результативности в промежутках возможно Вам необходимо будет периодически (а может и очень часть) менять под текущие изменения. Но, чтобы в итоге реализации стратегической цели Вы не оказались очень глубоко разочарованными, регулярно сверяться со стратегией будет необходимо тоже.
Вот, пожалуй, несколько моментов по управлению бизнесом в нашей изменчивой реальности. Они никак не противоречат тому, что пишут об антикризисном управлении или управлении вообще. Я предлагаю их как дополнение или взгляд еще под одним углом. По большому счету можно говорить о том, что сами инструменты остаются те же самые. Самое главное, эти инструменты и правила надо применять с другим смыслом и сохранять веру в свой бизнес и в своих людей.
Успешного Вам бизнеса
Ваша Евгения
расти-бизнес.рф