Когда мы говорим о том, что мы можем управлять системами, нужно уточнять, что мы вкладываем в понятие «управлять системой».
Мы не можем просто взять и изменить её траекторию движения. Более того, система нас приглашает поддержать то движение, к которому она готова. И мы, приходя в систему, это движение поддерживаем в силу того, что мы системно младшие и несём динамики этой системы.
——————
Уточню, что такое «нести динамики». Это значит, что через нас будет проявляться какой-то процесс из коллективного бессознательного, который был:
- в системе до нас;
- по каким-то причинам исключен из проживания: например, был резко уволен ключевой сотрудник, и с ним другим сотрудникам не дали завершить отношения.
В итоге энергия этого процесса присутствует в поле бессознательного, но не двигается. А система прямо заинтересована в том, чтобы зависшей, застоявшейся энергии не было.
——————
Но здесь есть маленький секрет: можно отказаться нести эти старые динамики, создав внутри старой системы новую. Когда мы создаём новую систему внутри старой, то эта новая система при наличии уважения к старой способна разорвать её рамки и выйти из-под динамик старой системы. Ниже на примере о том, как это происходит.
Когда я пришла на работу в одну федеральную компанию, я сделала следующее. В структуре компании был головной офис (ГО), окружные филиалы и региональные отделения. Я пришла на должность директора филиала и понятно, что как пришедшей в систему позже, мне предстояло нести часть того исключенного, что было в компании до меня: встречаться с этим, проявлять через себя и как-то с этим справляться. Естественно, я этого не очень хотела, а потому занялась строительством новой системы в рамках филиала без резких телодвижений, которые ГО мог бы остановить — старая система всегда будет сопротивляться появлению чего-то нового.
Вот часть из того, что я сделала — это лишь часть действий, потому как пример:
- Отменила еженедельные двухчасовые совещания с переливанием всех вопросов которые накопились.
- Приучила всех пользоваться всеми возможностями электронного документооборота, что вместе с п. 1 привело к изменению скорости процессов и другому взаимодействию.
- Поменяла друг с другом положение («близость к телу») начальников управлений в филиале и начальников отделений в регионе. Вторые стали важнее, указания начальников управлений перестали быть безусловными к исполнению.
- Заказала новые формы отчетов в системе управленческой отчетности, которые подходили именно мне, чтобы я оперативно могла видеть нужные мне показатели без того, чтобы их кто-то готовил и предоставлял
Это позволило мне при внешней видимости, что я ничего в филиале не меняла (в совещаниях ГО мы все так же принимали участие, формы отчётности были только для нас, структура на физическом уровне не менялась, электронный документооборот в компании и так был), создать новую систему управления под себя, и тем самым я вышла из-под динамик старой системы.
Автор: Татьяна Иванова, психолог
Больше интересного от автора по этой теме: