Пока производственные линии отключены, компания ничего не зарабатывает. Хотите больше прибыли — сокращайте плановые простои. Мы в ТЕХНОНИКОЛЬ когда-то для этого целую команду собрали и разработали систему быстрой переналадки. Оказалось, её можно применить к любым процессам, включая сервис и отгрузку товаров. Рассказываем, как это сделать.
Всерьёз быстрой переналадкой занялись на заводе «Шинглас» в начале 2007 года. Цель ставили так: сократить время перехода по цвету продукции на одной линии до 1–2 минут, а по форме нарезки — до 14 минут (на тот момент этот процесс занимал 114 минут).
Задача казалась невероятной, и самым сложным было отказаться от своих же стереотипов. Для этого мы воспользовались техникой штурм-прорыва: собрали команду сотрудников из разных подразделений, которые в течение пяти дней занимались изучением и рассмотрением вопроса переналадки линий.
Сначала специалисты отправились на производство, чтобы разобраться, как всё устроено. Провели хронометраж операций, записали их последовательность, посмотрели, какие операции идут параллельно и сколько операторов задействовано в процессах.
Они выяснили, сколько в целом занимает процесс переналадки линии, а ещё разделили все действия на два вида:
— процессы внутренней переналадки, которые можно выполнять только при отключённом оборудовании;
— процессы внешней переналадки, которые не требуют работы производственной линии.
В результате команда пришла к выводу, что многие операции можно выполнять, пока оборудование работает, то есть перевести часть процессов из внутренних во внешние. Уже после этого нужно было придумать, как сократить время на оставшиеся внутренние процессы.
Это самая креативная часть штурм-прорыва. Все участники команды вносят предложения, даже такие, которые на первый взгляд кажутся невыполнимыми. Главное — ничего не отвергать, ведь это как раз может быть тот случай, когда стереотипы мешают разглядеть верное решение.
Когда решения были найдены, участники команды прописали их до мельчайших деталей: название операции и действие, сколько сотрудников должно её выполнять, сколько минут она должна занимать.
В результате такого подхода мы решили проблему, которая долгое время казалось неразрешимой. Раньше некоторые переходы на другой вид продукции на одной производственной линии занимали больше 12 часов. После проведения штурм-прорыва и внедрения идей, придуманных командой, на переналадку производств уходит несколько минут.
Теперь быстрая переналадка процессов — один из любимых инструментов, который используют наши менеджеры. Он позволяет сократить затраты и увеличить производительность, причём не только в сфере создания продукции, но и в сервисе. Главное — суметь посмотреть на проблему сверху и перестать отвергать решения, которые при первом рассмотрении не укладываются в ваши стереотипы.
