Главная трудность изменений - сопротивление людей. Трудность придумать что и как менять; решиться на изменения – огромны. Но сопротивление людей несоизмеримо труднее. Казалось бы, изменения на благо. Все рассказали, люди покивали. А на деле …
О своем опыте проведения изменений этот спич. Первый раз мне довелось быть организатором и архитектором изменений в конце 90х на предприятии в 5 тыс. человек. В то время только появлялись компьютерные сети, начинали внедряться программы. Отдельные бухгалтера уже пользовались программами типа 1С. Но большинство людей просто боялось компьютера на рабочем столе. Боялись буквально. Конечно не говоря об этом прямо, объясняя нежелание огромным количеством других причин. Если вы решились на изменения – будьте готовы к большой куче осознанной и неосознанной лжи. О совместной работе и разговора не могло быть. Я отвечаю только за себя, веду свой журнал, делаю свою операцию и остальное меня не касается. А задача стояла объединить не только людей, но и отделы; создать рабочие места, документооборот, регламенты и все это сделать реальностью. К этому моменту я уже великолепно знал и имел богатый опыт программирования, компьютерных сетей, бухучета. Отсутствие опыта в бизнес-процессах, регламентах на деле оказалось несущественной ерундой. Потому что главное, что предстояло – многомесячная борьба с людьми. Это уже потом, найдя и изучив классическое «Управление проектами» я узнал, насколько важен этот блок. Про «Хозяина процесса», ожидания и как ими можно управлять, стейкхолдеров и многое другое. Ну по порядку.
Нет смысла даже задумываться об изменениях без желания первого лица. Нам тогда повезло – Один из ближайших соратников акционера продал необходимость изменений. И у нас появился старший из числа «-1». Человек очень грамотный, умный, с уникальными способностями. Но, главное, успех этого проекта был лично важен для него самого. Потому что будучи в ближайшем окружении первого лица, ему было необходимо выигрывать «управленческую борьбу» в своем кругу, а для этого нужен значимый проект и успех. А в их кругу цена победы или поражения была очень велика. Не взбрыкнешь и заявления на стол не бросишь. Первая его помощь – ощущение в головах всех людей - от сотрудника до руководителей всех уровней, что проект важен и он не прекратиться легко. И что поддержка на самом верху.
Немного отвлекаясь – затеять изменения исключительное право первого лица. Ждать это от нанятых менеджеров не только не стоит, но и опасно. Изменения могут разрушить все. Не шучу. Через саботаж, забастовку, вредительство. Иллюзия надеяться что их не будет. Люди не станки. Они хотят жить как раньше и умеют бороться за свое насиженное прошлое. Толпа обладает огромной силой. Право рисковать и необходимая сила только на самом верху.
Ощущение что проект важен на самом верху и регулярный непосредственный контакт руководителя проекта с верхом является самым главным инструментов для договороспособности через нереализуемую угрозу. Именно «нереализуемую в данный момент угрозу». Ответственность наступит обязательно, но какая…? Любое размахивание шашкой, топанье ногами, депремирование, розги - они уже происходят сейчас. Поэтому они слабее угрозы в будущем. Все уже произошло. А страх будущего для человека сильнее. Поэтому туман возможного наказания … Как говорится «с волками жить – по волчьи выть». А что вы противопоставите саботажу, сидячей забастовке, потоку лжи?
И никаких бонусов вперед. Деньги будут, но потом. Это правило из человеческой природы и глубин веков. Представьте войско спартанцев или еще кого, которое заранее празднует победу, раздает награды и дары. И вот они сытые, довольные, расслабленные идут в бой. У китайских братьев было «солдат надо поместить в зону смерти». Поэтому они переправлялись через реку и сжигали лодки. Все награды потом. Не депремирование за поражение, а премирование за успех. Но главное не премирование за успех, а ответственность за провал. В те годы с топами заключали контракт. Невыполнение целей не просто уменьшает твои доходы – расторгает контракт, лишает будущих доходов, пятно на репутации. То, что Талеб называет «Шкура на кону».
Это ощущение риска спускается вниз до каждого сотрудника в виде «нереализуемой угрозы» и возможности бонусов по достижению целей. Причем именно в такой последовательности. 20 лет назад управленец знал, что существует всего ДВЕ силы – позитивная и негативная. И как они работают. И что людям необходимо соотношение 9 к 1. Об этом можно рассуждать сколько угодно, но посмотрите на управление детьми. О рассуждениях ниже…
Итак сейчас - угроза, а будет лучше. Лодки сожжены. Солдаты в зоне смерти. Мысль что «будет лучше» одноразово не работает. Именно чтобы внедрить глубоко в голову что повода для страха нет, и на самом деле будет лучше - организуются различные семинары, обучения. Где люди пробуют, слушают истории, обсуждают будущее и понемногу привыкают что это не больно и даже вроде хорошо. Именно поэтому несколько лет спустя, уже на другом предприятие внедрение проектного управления мы начали с семинара для ключевых руководителей. А потом регулярно (!) проводили по текущим вопросам и сложным темам. Даже с внедрением бюджетирования в небольших организациях без «обучения» будут проблемы. Экономист будет бегать, чтото требовать. А люди жить по старому. А «обучение» бюджетированию с первого семинара «зачем это надо и как выглядит», через «сложные моменты» спокойно превращается с регулярный бюджетный комитет – орган управления затратами и прибылью.
Итак: первое лицо, нереализуемая угроза вместо преждевременного бонуса, вовлечение людей в снятие страха перед изменениями. Страх не меняться сильнее.