“Я как пожарная команда МЧС”, - говорит Игорь, тридцатипятилетний менеджер по производству. “Я бегаю из одного угла в другой, чтобы все исправить, просто чтобы продолжать руководить”. Чтобы занять более важную руководящую роль в своей организации, Игорь знает, что ему нужно избавиться от всех оперативных деталей, которые мешают ему думать о важных стратегических вопросах его подразделения. Он должен быть сосредоточен на таких вопросах, как то как наилучшим образом продолжать расширять и развивать бизнес, как усилить сотрудничество между отделами и как предвидеть быстро меняющийся рынок. Его решение? Он старается выделять 2 часа непрерывного времени на размышления каждый день. Как и следовало ожидать, эта тактика не работает.
Возможно, вы, как и Игорь, испытываете разочарование из-за того, что у вас слишком много забот и недостаточно времени, чтобы поразмыслить о том, как меняется ваш бизнес и как стать лучшим управленцем. Слишком легко стать заложником срочного, а не важного. Но вы сталкиваетесь с еще большей проблемой, когда начинаете играть руководящую роль: вы можете узнать все, что вам нужно знать о своей работе и о себе, только выполняя ее, а не просто думая о ней.
Для Игоря и многих других людей, глубоко укоренившиеся способы мышления мешают вносить - или придерживаться —коррективы в поведение, необходимые для управления. То, как мы думаем — то, что мы замечаем, считаем истиной, расставляем приоритеты и ценим, — напрямую влияет на то, что мы делаем. На самом деле, мышление наизнанку может препятствовать переменам.
Наши установки очень трудно изменить, потому что для изменения требуется опыт в том, к чему мы менее всего склонны. Без использования подхода, ориентированного на изменение извне, наши представления о себе и, следовательно, наши привычные модели поведения и действие жестко огорожены прошлым. Никто не распределяет нас по полочкам лучше, чем мы сами. Парадокс перемен заключается в том, что единственный способ изменить то, как мы думаем, - это делать те самые вещи, от которых нас удерживает наше привычное мышление.
Принцип дальновидности гласит, что единственный способ мыслить как директор по развитию - это сначала действовать: погружаться в новые проекты и виды деятельности, взаимодействовать с самыми разными людьми и экспериментировать с незнакомыми способами достижения цели. Эти новые сложные переживания и их результаты изменят привычные действия и мысли, которые в настоящее время определяют ваши пределы. Во времена перехода и неопределенности мышление и самоанализ должны следовать за действиями и экспериментами, а не наоборот. Новый опыт не только меняет ваше мышление — ваш взгляд на то, что важно и стоит делать, — но и меняет то, кем вы становитесь. Они помогают вам избавиться от старых источников самоуважения, старых целей и старых привычек не только потому, что старые способы больше не соответствуют текущей ситуации, но и потому, что вы открыли для себя новые цели и более актуальные и ценные дела.
Дальновидность гораздо больше, чем рефлексия, позволяет вам изменить свое представление о том, что вы можете сделать и что стоит делать. Особенно в наше неспокойное время.
#директор по развитию
#развитие организации
#управление
#бизнес