Конфронтация - деструктивное взаимодействие в активной стадии конфликта
Как уже говорилось в моей первой статье на тему производственных отношений, пятым типом личных отношений в рамках производственных является конфликт как негативные отношения с деструктивным взаимодействием или отказом от него. Начиная эту статью, я подумала, что конфликт не совсем точный термин для отношений, о которых пойдет речь. Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон имеет взгляды или позицию, несовместимые и противоположные по отношению к взглядам/позиции другой стороны. До тех пор пока эти взгляды и/или позиции остаются достоянием только их обладателя, конфликт является скрытым и не представляет интереса для анализа с точки зрения производственных отношений. Конфронтация – это противостояние, возникающее из-за столкновения интересов, взглядов, позиций. Таким образом, конфронтацией можно назвать конфликт, перешедший в активную стадию. В этой статье я буду рассматривать именно активную стадию конфликта, т.е. конфронтацию, когда стороны во-первых, сделали очевидным для окружающих разницу своих интересов, взглядов, позиций, а во-вторых, перешли к активным действиям по их отстаиванию.
Есть версия, что конфликт может быть как конструктивным, так и деструктивным. В рамках производственных отношений конструктивным конфликт может быть только тогда, когда он приносит выгоду бизнесу, т.е. разница позиций конфликтующих сторон должна обнаруживаться именно на поле производственных задач и/или бизнес-процессов. Таким образом, кому-то из сотрудников должна прийти в голову мысль, что текущие задачи бизнеса не корректны или бизнес-процессы не актуальны. Рассматривая личные отношения сотрудников одного горизонтального уровня и одного подразделения, в таком случае необходимо представить, что два рядовых сотрудника перешли в конфронтацию по поводу организации бизнеса. Но конфронтация рядовых сотрудников по поводу интересов бизнеса все равно является деструктивным взаимодействием, поскольку решение по таким вопросам принимается на другом уровне, а кроме того, любая конфронтация — это снижение производительности, поскольку значительная часть ресурсов работников уходит не на производственные задачи, а на энергозатратное противостояние. Конфликт на поле интересов бизнеса возможен двух случаях – если произошло событие, не предусмотренное производственными регламентами, и сотрудники находятся в положении неопределенности как им себя вести, либо производственные регламенты никак не регулируют какую-то зону производственных взаимодействий. В этих ситуациях в долгосрочной перспективе выгодой бизнеса является возможность устранения обнаруженных в ходе конфронтации погрешностей. Но соотнести убытки от потери в производительности при конфронтации и выгоды от устранения погрешностей часто бывает затруднительно, поскольку это зависит от масштабов и длительности конфронтации и размера выгоды, которая появилась после устранения погрешности. Приведу пример. Некий магазин решил ввести в ассортимент продукцию новой торговой марки, которой ранее в магазине не было. Сотрудникам торгового зала не сказали, на какую полку выставлять продукцию и они разошлись во мнениях. Каждый решил отстаивать свое мнение, считая себя наиболее авторитетным знатоком в этом вопросе и в результате продукция выставлялась на разные полки, зачастую сокращая место той продукции, по которой регламент выкладки был определен. Через какое-то время кто-то из работников торгового зала решил обратиться за решением спора к руководству и инструкции по выкладке нового вида продукции, были даны. Но за то время, пока этих инструкций не было сократились продажи тех продуктов, чье место на полках было уменьшено, а новый продукт, как выяснилось впоследствии, оказался «не ходовым». Таким образом конфликт можно назвать конструктивным поскольку вроде определенная выгода для бизнеса в нем есть, однако убытки бизнеса превысили его выгоду. Для бизнеса эти отношения явились деструктивными, потому что если бы вместо конфронтации сотрудники сразу же обратились за инструкциями к руководству, то оценить, насколько новый товар является ходовым можно было бы раньше, и одновременно можно было бы избежать убытков от потери объема продаж других продуктов. Для сторон же, вступающих в конфронтацию на поле интересов бизнеса, чаще всего выгод нет никаких. Начнем с того, что, вступая в конфронтацию люди всегда отстаивают какие-то свои интересы, позиции, взгляды. Т.е. любая конфронтация подразумевает сильную личностную вовлеченность в этот процесс. И даже если, эти взгляды касаются интересов бизнеса, в конфронтации всегда присутствует вторичная личная выгода. Так в приведенном примере вторичной выгодой было самоутверждение, подтверждение своей ценности в качестве авторитетного сотрудника. Почему же нельзя говорить о том, что кто-то из сотрудников, вступающих в конфронтацию, все-таки получает выгоду в конструктивном конфликте? Предположим, что в рассматриваемом примере руководство в итоге определило место нового продукта на той полке, на которую ранее, находясь в конфронтации, его выкладывал кто-то из сотрудников. Получит ли в этом случае такой сотрудник желаемое самоутверждение? Начнем с того, что бизнес всегда понимает деструктивный характер конфронтации, поэтому реакция бизнеса на такое поведение работников всегда выглядит в виде наказания. Таким наказанием может быть всего лишь неприятная беседа с руководством, но это все равно является наказанием. С учетом того, что другая сторона конфронтации потерпела одни убытки, взгляды оказались ошибочными и самоутверждения не произошло, скорее всего у такой потерпевшей стороны появится обида, которая может привести к соперничеству и дальнейшим убыткам для обеих сторон. Самоутверждение, полученное в результате конфронтации за очень короткое время, сходит на нет, а вовлеченный в соперничество сотрудник начинает терять ресурсы и терпеть убытки в виде огромных энергозатрат на деструктивное соревнование.
Надо сказать, что возникновение конфронтации между рядовыми сотрудниками одного подразделения на почве интересов бизнеса явление крайне редкое. Куда чаще она возникает на почве борьбы за справедливость. Некая мифическая справедливость декларируется как получаемая в ходе конфронтации выгода, однако реальная ожидаемая вторичная выгода явно подразумевает собственные преимущества. Если коротко, то справедливость это соответствие размеров реакции на те или иные действия. Таким образом справедливость — это некое оценочное представление о равновесности действия и реакции на это действие. Для того, чтобы возникла конфронтация нужно чтобы одна сторона конфликта считала какую-либо реакцию равновесной действию, а другая была с этим не согласна. Почему конфронтации на производстве в большинстве случает появляются на почве справедливости? Люди могут иметь противоположные, конфликтующие взгляды на множество разных вещей. Но до тех пор, пока эти взгляды не затрагивают глубоко личностные интересы, конфликт не переходит к противостоянию, и в худшем случае заканчивается спором, не ведущим к сколь либо серьезным последствия. Если два сотрудника, обсуждают, к примеру, поведение какого-то третьего сотрудника, они могут разойтись во взглядах на это поведения, поспорить на этот счет, но конфликт не перерастет в конфронтацию. Как только к разнице взглядов начинает примешиваться оценка, затрагивающая личностные интересы, так люди сразу готовы перейти к активной стадии конфликта. Поводом для возникновения конфронтации могут послужить:
- разница в оценке способов достижения цели (например, оценка действий кого-либо из сотрудников по достижению карьерных целей);
- разница в оценке способов распределения ресурсов/благ (например, при раздаче орудий производства, рабочих инструментов или путевок в санаторий);
- разница в оценке способов коммуникаций (например, можно или нельзя повышать голос в ситуации, связанной с сильными негативными эмоциональными переживаниями)
- прямая критика в сторону кого-либо из коллег (любое оценочное суждение о человека вне зависимости от того касается оно или нет производственной деятельности);
Казалось бы, производственная конфронтация ведется на поле высоких целей борьбы за справедливость. Но выше, речь шла о том, что понятие справедливости носит весьма призрачный характер уже потому, что подразумевает измерение действия и реакции на него без измерительного эталона. Таким образом оценка равновесности действия и реакции всегда субъективна и у каждой из сторон конфронтации она своя. Вторичной, а на самом деле истинной выгодой производственной конфронтации, затрагивающей личные интересы, является защита/подтверждение собственной ценности. И, казалось бы, такая выгода стоит того, чтобы вступать за нее в конфронтацию, однако и такой тип конфронтации не приносит реальных выгод ни одной из сторон.
Предположим, сотрудникам одного отдела решили заменить компьютеры. Некоторым достались компьютеры так называемые брендовые, а некоторым – компьютеры мало известных производителей. Сотрудники отдела, получившие не брендовые компьютеры, сочли такое распределение не справедливым, в то время как обладатели брендовых компьютеров наоборот, считали, что справедливость соблюдена, поскольку некоторые из них до этого долгое время работали на очень изношенном оборудовании, а некоторые имели более высокие показатели производительности. Сотрудники, получившие не брендовые компьютеры, почувствовали ущемление собственных интересов, угрозу самооценке и бросились отстаивать справедливость. Сотрудники, получившие брендовые компьютеры увидев активные действия коллег тоже ощутили угрозу своим интересам, и, чтобы не допустить падения своей самооценки, вступили в конфронтацию. И если при соперничестве наиболее распространенным способом «грязных войн» чаще всего остается игра «вставить палки в колеса», то в случае конфронтации дело может дойти до прямых оскорблений участников и троллинга. Как мы понимаем, в ходе таких агрессивных действий в процессе противостояния, начавшегося с незначительного удара по самооценке, эта самая самооценка может оказаться буквально избитой. А справедливого с точки зрения всех участников конфронтации способа распределения компьютеров не существует, поскольку одинаковых компьютеров не весь отдел просто нет. Таким образом, желаемые при начале конфронтации выгоды, стороны, как правило не получают, а получают убытки в виде сильно потрепанной самооценки и наказаний со стороны бизнеса.
Как и в случае с соперничеством, конфронтация на почве личных интересов сотрудников приносит бизнесу колоссальные убытки. Поэтому бизнес старается пресечь ее как можно раньше и наказывает за нее очень жестко.
Поскольку конфронтация является наиболее деструктивным, жестким и ресурсозатратным видом личных отношений, а также часто затрагивающим значительное число сотрудников, имеет смысл с самого начала определиться с занимаемой позицией при таком развитии конфликта. Можно выделить следующие возможные позиции:
- попытка выйти из ситуации противостояния (уклонение). Если помнить о недостижимости ни первичной выгоды конфронтации (справедливости) ни ее вторичной выгоды (самоутверждение, поддержание самооценки), такая позиция является очень разумной;
- стремление смягчить ситуацию конфронтации, сберечь взаимоотношения (миротворчество). Звучит, конечно, красиво, но практика показывает, что если глубина задевания личных интересов сторон большая, то миротворец может потерпеть убытки даже больше, чем участники конфронтации. Практика показывает, что в этом случае конфронтация может превратиться в игру «против кого дружим», когда целый коллектив вступает в конфликт с таким миротворцем;
- управление столкновением посредством давления (принуждение). Это манипулятивный подход применения силы, когда победа вроде бы достигается и о справедливости, конечно речь не идет, но вторичная выгода кажется достигнутой, самооценка сохранена. Но как правило, победа, достигнутая путем манипуляций, вызывает следующий этап конфронтации и через какое-то время эта выгода тает среди череды ударов по самооценке уже в следующем конфликте;
- урегулирование противостояния посредством взаимных уступок (компромисс). Такая позиция на первый взгляд также выглядит неплохо. Однако, она, во-первых, далеко не всегда достижима, а во-вторых, зачастую не устраняет причину конфронтации, а переводит сотрудников в режим «боевой готовности», когда для начала следующего противостояния нужен уже гораздо менее значимый повод;
- совместное нахождение способа решения конфликта интересов (сотрудничество). Наверное, чисто теоретически каждый из нас может представить этот прекрасный выход из ситуации. Но, по сути, он подразумевает, что обе стороны имеют возможность получить не только первичную выгоду, но и вторичную. Как правило, если такие возможности имеются, то и конфронтация не возникает.
Таким образом, уклонение или отношения невмешательства являются, пожалуй, наилучшей позицией при производственной конфронтации. При этом, как и в случае соперничества, занимать ее нужно на ранней стадии развития таких отношений. Выход из конфронтации на более поздних стадиях может грозить участнику очень серьезными и болезненными потерями.
Так же, как и при соперничестве, на начальной стадии конфронтации имеет смысл привлекать к разрешению конфликта представителей бизнеса. Но проблема часто заключается в том, что для погашения конфронтации на начальной стадии без применения жестких мер, представитель бизнеса, занимающийся урегулирование конфликта, должен быть признан участниками конфронтации «справедливым судьей». Надо признать, что такого звания редко удосуживаются как руководители подразделений, так и иные представители бизнеса. Когда дело касается личных интересов, на первый план выходит основное противоречие бизнеса и работников – желание максимальной эксплуатации со стороны бизнеса и нежелание такой эксплуатации со стороны работников. В этот момент позиции бизнеса и работников, находящихся в процессе конфронтации, бывают максимально далеки друг от друга. Для погашения конфронтации на начальной стадии в случае значительных ее масштабов чаще всего приглашают психологов – конфликтологов. Но даже такой подход не всегда завершается мирным решением проблемы. Чаще всего вопрос решается прекращением взаимодействия конфликтующих сторон – переводом в другие подразделения или увольнением.
Консультирование по всем вопросам производственных отношений.
Автор: Невзорова Ирина Тимофеевна
Психолог
Получить консультацию автора на сайте психологов b17.ru