ссылка на часть 1
ссылка на часть 2
Немного холивара 😊 с неосознанной порослью, которая считает, что они кому-то нужны:
Нормальный, правильный руководитель не занимается благотворительностью. Он берёт сотрудника для реализации конкретных задач:
- если задача кратковременная и стандартизированная – покупает готовый продукт-услугу у другой компании
- если задача кратковременная, но уникальная – заказывает у аутсорсера или фрилансера
- если задача длительная, но не профильная для компании – покупает подписку или заключает длительное партнёрство
- и только для длинных профильных задач следует набирать сотрудников инхаус.
И нигде, нигде, при нормальном функционировании компании, в этой цепочке нет места сотрудникам с раздутым чувством собственной важности. Перегретая самооценка – это вообще первый признак будущего наплевательского отношения к деньгам вашей компании.
Повторю тезис предыдущего поста:
Сотрудник – это инструмент.
Я, вы, другие предприниматели и управленцы - тоже инструменты, которые должны корректно использоваться и работать по назначению.
А ещё мы, как инструменты, должны:
- совершенствоваться, согласно современным требованиям;
- работать вместе с другими инструментами;
- применяться вовремя и по назначению.
Поэтому я выделяю в последнюю группу важных софт-навыков:
Способность изучать новые технологии
Новые девайсы и технологии не изобретаются, чтобы делать что-то дольше, дороже или хуже – это было бы глупостью и в корне противоречило принципам бизнеса.
Однако распространенная ситуация, когда инновация игнорируется, потому что требует от сотрудника усилий и времени, чтобы научиться её использовать хотя бы на уровне производительности предыдущей технологии.
Возьмём графические редакторы. Например, очевидно, что Illustrator – более сильная и функциональная программа, чем Corel.
Но сотрудник, заточенный под Corel, может использовать его сразу и через 10 минут отдаст выполненное задание руководителю, а в новой программе потратит несколько дней или недель на изучение непривычного ПО, чтобы получить тот же результат. И возникает вопрос – ЗАЧЕМ ЭТО ЕМУ!? Это не приведёт к увеличению зарплаты здесь и сейчас, только увеличит время работы и нагрузку на мозг. А ещё руководитель будет спрашивать: что так долго? Ведь раньше задача выполнялась за 10 минут…
Поэтому для руководителя важна скорость, с которой сотрудник может переходить на новые, более продвинутые технологии.
Быстрее скорость освоения => Меньше инвестиций на переход => Выше мобильность и адаптивность компании.
Если таких сотрудников большинство, то компания может принимать быстрые решения, внедрять инновации, переобуваться в воздухе прямо в процессе проекта – это очень крутая способность в нынешних безумно хаотичных условиях. Это способность, присущая стартапам и стартаперам, которые сколотят самолёт из гнилых досок и слетают в Китай и обратно, пока сотрудники старой формации будут только размышлять о стратегии.
Командная работа
Одна голова хорошо, а две лучше? Уверены?
На самом деле, тут нет однозначного ответа. Почти вся наша работа состоит из взаимодействий с другими людьми:
- покупки
- продажи
- переговоры
- постановка задач и отчёты
Нам просто необходимо умение взаимодействовать с коллегами, способность принимать участие в общем деле, идти на компромиссы и быть частью системы.
Важно говорить на одном языке с партнёрами, уметь мыслить в рамках утверждённой концепции, а не личных фантазий, понимать, о чем тебя просят.
Если командной работы не происходит, то возникает ситуация, как с компьютерами 90х – насобирал себе отдельных деталей, а они несовместимы))) Простейшие операции могут длиться часами, а иногда и вообще не проходить.
Командную работу прокачивает не только наличие общих ценностей, но и объём личного опыта каждого отдельного сотрудника во взаимоотношениях с другими людьми и уровень развития его эмпатии.
Хорошая новость в том, что командная работа – это нарабатываемый навык. Всё как в футболе или хоккее. Чтобы играть вместе лучше, надо играть вместе дольше.
А ещё обучаемость + командная работа вместе влияют на скорость адаптации сотрудника к работе внутри компании. И это тоже очень важный показатель, особенно в IT компаниях.
Тайм-менеджмент и приоритезация задач
Как предпринимателям и управленцам, нам интересна итоговая продуктивность/эффективность сотрудника. В разрезе тайм-менеджмента это означает умение управлять временем и ресурсами, когда идет непрерывный поток задач и необходимо определить, что выполнить в первую очередь.
Так же неотъемлемой частью тайм-менеджмента для меня является способность управлять своей работоспособностью – балансом работы и отдыха.
В спорте вы не можете после 100 километров бега пробежать 100 метров быстрее, чем после хорошего отдыха. Так почему обычный сотрудник должен выдавать продуктивность, если он не отдыхает и вечно перегружен?
Эффективность использования времени складывается из всех навыков, которые я ранее рассмотрел: умение быстро вникать в новые технологии, качественные коммуникации, сонастроенность сотрудников и другие (смотрите часть 1 и часть 2 этой статьи).
В итоге тайм-менеджмент – это не только способность организовать своё время, но и оптимально перестроить график процессов и взаимодействий вокруг себя.
Мне хочется подвести черту под этими размышлениями, за которой будет самое важное:
Человеческие качества сотрудника в современном хаотичном и быстро изменяющемся мире стали значительно важнее навыков работы в конкретной программе или с конкретным инструментом. Не упирайтесь в свои дипломы. Растите себя и сотрудников в первую очередь, как людей.
P.S. Например, я планирую освоить XAML за неделю для усиления собственной команды разработки и для общения с разработчиками на их языке.
Хорошо, когда ваши сотрудники способны или готовы на что-то подобное))