2-я Статья цикла «Тайны Госзаказа»
Как я уже писал в предыдущей статье, последние несколько лет Госзаказ для бизнеса в нашей стране стал настолько интересен и актуален, что заниматься Гос. поставками стало буквально каждое второе ООО и ИП. В тоже время, я упоминал и приводил примеры того, что далеко не у всех получается построить более или менее эффективную работу в данной сфере. Ниже я опишу еще один пример такой не эффективной работы.
Примером является один из моих клиентов, который, имея уже опыт в выполнении ремонтных работ на протяжении нескольких лет, обратился ко мне с просьбой организовать тендерный отдел, и в кратчайшие сроки способствовать заключению ряда контрактов на выгодных для него условиях.
Условия мы обсудили, и, со своей стороны, я задачу выполнил, как и было оговорено. На протяжении 3-х месяцев я организовал работу тендерного отдела и заключил ряд контрактов в общей стоимости на 30 миллионов рублей. Ровно столько, сколько требовалось. Причем, когда я только начал исполнять поставленную мне задачу, я сразу задал вопрос моему клиенту: «А сможете ли Вы исполнить данный объем работ? Хватит ли на это финансовых средств и людских ресурсов?» Мне ответили, что смогут и даже детально объяснили, что финансов достаточно и персонала тоже хватает. Чтобы ситуация стала более понятной поясню, что на момент начала исполнения мною и моим коллективом взятых на себя обязанностей, мы детально проговорили, что требуется от меня и что требуется от моего клиента.
Если кто-то из читателей не знает, то объясняю, при создании и продвижении фирмы в сфере выполнения ремонтных работ по госзаказу, важно не только выиграть и заключить какое-то количество подходящих контрактов, но еще и иметь необходимый персонал и средства для того, что бы эти контракты надлежащим образом исполнить. Так как, в 99% случаев, авансы не предоставляются, и подрядчик и работы, и материалы оплачивает за свой счет.
Работа наша была построена так: мы искали лоты по заданным параметрам, а затем с пояснениями передавали их клиенту для того, чтобы он производил расчет рентабельности и давал подтверждение, по каким лотам нам дальше вести работу. Работа проводилась по заданному плану, и вполне успешно заключался контракт за контрактом. Но, уже через два месяца, я увидел, что в организации возникли серьезные проблемы с исполнением заключенных контрактов. От заказчиков стали поступать письменные претензии. Я поднял перед руководителем организации вопрос, о том, что возможно не нужно продолжать искать и заключать новые контракты. Возможно, имеет смысл заняться завершением тех контрактов, которые уже в работе? Но он мне ответил, что нечего страшного, справимся, и все будет нормально, можно еще несколько новых контрактов заключить, а то зима наступает, лотов будет мало.
Мы свою работу продолжили, и за последующий месяц заключили еще несколько контрактов. В это время, в организацию уже валом стали поступать претензии от заказчиков. Выяснилось, что на некоторых объектах истек срок исполнения контракта, а работы даже не начинались, или только начались.
Теперь уже Руководитель организации обратился ко мне и поставил задачу способствовать сдаче данных объектов, ответить на претензионные письма заказчиков, провести переговоры, и урегулировать данную ситуацию. Теперь он уже не хотел новых контрактов, он даже не хотел заключать контракты, по тем процедурам, которые мы уже выиграли. Спрашивал, можно ли как-то отказаться от заключения этих контрактов.
Понимаете, как резко поменялась ситуация?!
Как я писал в предыдущей статье, “… огромная масса лотов разыгрывается со снижением, чуть ли не ниже себестоимости закупаемого товара или услуги. По статистике, 50% контрактов, заключенных по итогам таких процедур, либо расторгаются, как не исполненные, либо выполняются с существенными нарушениями условий, прописанных в контракте. Все это сопровождается шлейфом судов и претензий! А также, все новыми и новыми закупками, тех же самых товаров и услуг”. В нашей же ситуации больших снижений почти не было, часть контрактов вообще были без снижений, все лоты были качественно просчитаны на предмет рентабельности. Тем не менее, возникла описанная выше ситуация.
Так как я вплотную занялся вопросом сдачи-приемки выполненных к тому моменту контрактов, мне пришлось разбираться и в причинах, по которым заказчики не хотели принимать результаты работ. Тут сразу открылась масса подробностей и интересных нюансов! В частности, оказалось, что у организации нет необходимого количества персонала, чтобы надлежащим образом и в срок исполнить все заключенные контракты. Да, действительно, деньги у организации были, но вот с кадрами возникла серьезная проблема, это и стало основной причиной образовавшегося коллапса. Причем, несмотря на все наши совместные усилия, выправить ситуацию в полном объеме так и не получилось. Хотя, конечно, многие объекты удалось все-таки сдать, пусть и с пенями и штрафами.
Надо обратить Ваше внимание на то, что недостаток персонала в данном случае, это не просто отсутствие необходимого количества рабочей силы, это отсутствие квалифицированных сотрудников (прорабов, снабженцев, инженеров). Именно неорганизованность в части снабжения объектов материалами, и контроля за рабочими, вызвали повальное неисполнение, просрочки, и отсутствие необходимого качества работ.
История на этом не заканчивается! Один из заказчиков предпринял попытку одностороннего расторжения контракта и подал информацию в ФАС Московской области. С большим трудом мне удалось выправить сложившуюся ситуацию, и не допустить занесения информации в Реестр недобросовестных поставщиков. В тоже время, по данному контракту Заказчик отказался принимать и оплачивать работу, и такая ситуация сложилась по нескольким объектам.
Два месяца спустя, организация была завалена претензиями от разных заказчиков. А на других заказчиков мы сами подали в суды, чтобы получить оплату за проделанную работу, точнее за ту часть работы, которая выполнена надлежащим образом.
Потери и упущенная выгода, по предварительным расчетам, очень велика. А итоговых расчетов даже и не было, так как считать этот поставщик как выяснилось не умеет. На этом этапе в организации уже не было денег для того, чтобы продолжать работу. На незавершенных объектах, из-за открывшихся выплат по банковским гарантиям и попыткам одностороннего расторжения контрактов, банки и прочие кредитные организации отказались кредитовать, и сотрудники начинают потихоньку увольняться из этой организации.
Тут ситуация такая: «коль попала собака в колесо – визжи, а бежи…»
Какое-то время спустя, еще один заказчик предпринял попытку расторгнуть контракт в одностороннем порядке, этот вопрос тоже удалось решить положительно. Однако в целом все это привело к закрытию этой организации.
Как я и писал в предыдущей статье: “… каждый день в реестр недобросовестных поставщиков по 44 ФЗ и по 223 ФЗ отправляют тысячи юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Это не просто какая-то теория, это видно по постоянно пополняемым спискам реестра, а также это видно из статистики Федеральной Антимонопольной Службы. Причем, с каждым годом таких организаций будет становиться все больше и больше…”. При этом, описываемая ситуация - это лишь один из таких примеров и хотя одну попытку внесения в РНП мне удалось отбить, уверен, что путь в РНП данной организации все равно уже заказан, и это просто вопрос времени.
Как я и писал в предыдущей статье: “… Арбитражные суды просто завалены различного рода делами, связанными с Гос. закупками. Такие дела длятся годами, и очень часто на судебные расходы поставщики тратят всю свою прибыль, а то и уходят «в минуса»…”. Описанный выше, как я полагаю, как раз один из примеров такого разорения, впрочем, не самый яркий.
Алгоритм развития событий, которые привели к такому плачевному результату следующие: изначально, предприниматель, имея определенный опыт и соответственно уровень знаний в сфере ремонта государственных и муниципальных учреждений, без достаточных к тому оснований, приходит к выводу, что, то, что он имеет, ему недостаточно. Он анализирует ситуацию и находит вариант решения, что нужно каким-то образом заключить и исполнить контракты на большую сумму за определенный период времени, нежели он заключал за такой же период раньше. Поняв, что с имеющимся коллективом он этого добиться не сможет, он привлекает специалиста именно для решения задачи выиграть и заключить необходимое количество контрактов. При этом, предприниматель не учитывает, что при увеличении количества объема работ, неизбежно увеличится нагрузка на весь персонал организации, от руководителя до рабочего. Скорое увеличение объема работ приводит к производственному и управленческому коллапсу. Занавес.
Уважаемые поставщики Госзаказа! Один из важных вопросов участия в Гос. закупках, особенно в сфере строительно-ремонтных работ, это способность определить тот объем работ, который Вы способны исполнить, в соответствии с требованиями контракта. Вопрос этот не простой, он требует осознания руководителем состояния организации в целом. Сюда можно отнести и финансы, и кадры, и технику. Таким образом, если Вы способны выиграть контракты на 100 миллионов, то это совсем не означает, что Вы способны выполнить эти контракты на нужном уровне качества и в установленные сроки, или даже вообще выполнить их.
Как показывает мой опыт, успеха в данной сфере деятельности достигают только те организации, руководство которых способно реально и всесторонне оценивать и соизмерять свои силы, а также гармонично и аккуратно двигаться к достижению поставленных целей, без рывков и перекосов.
На этом я завершаю статью, а в следующих статьях я продолжу разбирать другие практические вопросы в сфере Гос. заказа.
Если кого-то из читателей интересует тема Госзаказа, то Вы можете задавать нам абсолютно любые интересующие Вас вопросы по данной теме!
Подписывайся на канал, чтобы не пропустить третью часть!