Соблазны управленца. Управление в стиле коучинг
Сразу скажем, это не про стратегию «когда учишь коучей, а желающие закончились - приспособить это для управленцев и сохранить продажи». И не про то, какие инструменты развития реальные, а какие формальные.
Мы заметили: не важно, ходил человек на курсы, читал статьи, где-то еще услышал это словосочетание «управление в стиле коучинг», либо просто решил «я и так наставник для всех своих, пусть я буду им коуч». Многие на этом пути приходят в один и тот же тупик.
В теории коучинговые методы управленцу — это хорошо: задавать вопросы, не давать готовых решений, отдавать пас и инициативу… Чем стимулировать активность подчиненных: пусть решения находят сами, а заодно и развиваются…
Но на практике все по-другому…
Сотрудник не нашел решение. Или нашел такое, что лучше бы не нашел: очевидные риски не учтены. Приходится руководителю вмешаться и сказать, как надо, или потеряем время и деньги. И вот ты уже не коуч. Не только на момент корректив — на все последующие моменты. Ибо подчиненному уже можно не искать — все равно за тебя решат. Можно не заботиться о правильности — все равно исправят. А эпизоды "коучинга" сразу превращаются либо в формальность «ведь надо задать вопросы и чтобы сначала подумал сотрудник сам», либо в ролевой отыгрыш, где один тешит чувство значимости, а другой угадывает правильные ответы либо «внимает великой мудрости».
А как по другому?
Не указывать на неправильность, ведь коуч не дает оценочных суждений?
И тогда разгребать последствия за него?
Мало того, коучинг подразумевает контракт. Не обязательно на бумаге или словах, но по сути: один просит помощи и готов эту помощь получать, а другой — помогать ему, быть коучем. А начинается такой контракт, как и в любой помогающей профессии, с запроса. Иначе это принуждение, а не помощь.
А если руководитель начинает этот подход «я коуч для подчиненных» со всеми — заключает ли он контракты со всеми? И вообще, есть ли запрос? А если нет?
Или, скажем, подчиненный получает нечеткую задачу. Не важно почему — то ли потому, что руководитель не умеет поставить ее четко, то ли потому, что вводных для четкой постановки недостаточно. У подчиненного вопросы — а руководитель-коуч вместо того, чтобы поделиться экспертизой, либо честно признать «ответов нет, давай их искать вместе», все вопросы возвращает «а ты сам как думаешь?» С какого-то раза удрученные подчиненные перестают задавать вопросы. И не обучаются сами искать ответы, ведь «перезадавание вопроса обратно» не учит навыку поиска ответов.
А когда результаты отличаются от плановых — вместо того, чтобы оценить результат и идти дальше, от руководителя идет череда вопросов «а что ты сделал, чтобы не получить результат? А что ты мог сделать лучше и предусмотреть заранее?» - и если подчиненный ведется, то это запускает ролевую игру на тему самооценки «критик и оправдывающийся», где подчиненный сам дурак. А если не ведется — то мы моментально теряем интерес, лояльность и вовлеченность, ведь подчиненный подписывался на работу — а не на душещипательные разговоры.
И дело тут не в маркетинговой фразе «управление в стиле коучинг». Ведь и до неё в эту ловушку попадали те, кто знает, умеет — и хочет быть одновременно и руководителем и наставником.
Что же это за ловушка? Какие противоречия за ней стоят?
И что так притягательно для управленцев, что они попадают в это раз за разом?
Есть одна причина, которая виновата в этом.