Вместе с Оксаной Демченко, руководителем управления по коммуникациям с технологическими компаниями акселератора Спринт (ФРИИ), продолжаем говорить об управлении стихийными процессами в команде.
В этой части конспекта вебинара акселератора Спринт вы узнаете, какие архетипы сотрудников существуют, как задействовать их сильные стороны на разных этапах развития бизнеса и как вовремя заметить проблемы в команде.
Кто нужен проекту на каждом этапе
Чаще всего в команде преобладает стихийность: на ранних стадиях основатели совмещают несколько должностей, а роли распределены только на самом верхнем уровне — «все делают всё».
Но даже в этой стихийности есть закономерности. Например, в статье «Pioneers, Drivers, Integrators, and Guardians» описана модель Business Chemistry («Бизнес-химия»), разработанная Deloitte как инструмент управления командами.
Суть подхода в том, чтобы учитывать профессиональные склонности и манеру работы сотрудников в контексте этапа развития проекта и актуальных задач команды.
«Бизнес-химия» выделяет четыре архетипа сотрудников. Переводить их можно по-разному, я выбрала такие формулировки:
- Интегратор — работает медленно, мыслит глобально, а ещё цементирует команду.
- Экспериментатор — работает быстро, не имеет плана, а ещё генерирует новые идеи.
- Деятель — работает чётко по плану, нацелен на результат, а ещё основной «двигатель» команды.
- Бюрократ — решает текущие проблемы, соблюдает процессы, а ещё структурирует работу команды.
Из этой классификации можно сделать два важных вывода:
- Все работают по-разному. Требовать от кого-либо работать в стиле другого архетипа — это неэффективно и приведёт к выгоранию.
- Состав команды обязан меняться. Для развития проекта нужен каждый архетип, и задача руководителя — балансировать команду на каждом этапе.
Жизненный цикл команды или проекта
Акселератор Спринт работает со стартапами, поэтому сконцентрируемся на них и посмотрим, кто нужен на ранних стадиях роста:
В самом начале нужно наладить процесс проверки гипотез, чтобы найти и сформулировать будущий продукт.
В команде нужен активный Экспериментатор и поддерживающий Деятель. Узнаёте? Это минимальная команда из двух основателей: идеолог плюс разработчик.
Когда появляется понимание продукта, нужно создавать MVP, доводить его до ума и запускать продажи.
Роль Деятеля возрастает, Экспериментатор фокусируется на продукте, а ещё возникает потребность в Бюрократе, который должен систематизировать работу компании. Чаще всего речь идёт об организации продаж, но Бюрократом может быть и менеджер, которого приглашают для управления увеличившейся командой разработки.
На этапе стабильного роста бизнеса нужны Деятели, которые его обеспечивают, и Бюрократы, которые организуют процессы.
Команда растёт: в ней меньше нужны Экспериментаторы, зато возникает потребность в Интеграторах, которые помогают разным подразделениям двигаться к общей цели. В этой роли легко узнать менеджеров и владельцев продукта (хотя экспериментами они тоже занимаются).
Остальные этапы тоже понятны: при реструктуризации нужны не эксперименты и закрытие задач, а перестройка процессов с учётом общих целей; в кризис нужно активно искать и воплощать новые бизнес-модели, временно закрыв глаза на процессы. Если всё получилось — компания возвращается на фазу роста, если нет — сотрудники возвращаются на рынок труда.
Из этой схемы тоже можно сделать ряд выводов:
- Только ситхи мыслят абсолютами. Нет смысла стоять на позиции «главное — процессы» или «главное — тестировать гипотезы», потому что главное — делать то, что полезно для проекта в данный момент.
- Востребованность компетенций в команде меняется. В команде стартапа могут быть люди, которые очень нужны на одном этапе и «простаивают» на другом. Не всегда разумно расставаться с ними насовсем, поэтому полезно заранее подумать о том, как в будущем применить их таланты.
Следите за здоровьем команды
Эффективно будет не только выстроить работу команды в соответствии с сильными сторонами сотрудников, но и периодически контролировать состояние коллектива.
Для этого нужно обратить внимание на микроклимат — как участники общаются между собой, и на согласованность — как участники взаимодействуют с другими.
Если вы узнали 2-3 характеристики своей команды — вам повезло! Во многих компаниях встречается до 5-7 из них, и это не считается существенной проблемой (зря). Реагируйте на эти «тревожные звоночки» заранее, чтобы купировать будущие кризисы.
Резюмируем
- Задействуйте сильные стороны участников команды «в нужном месте в нужное время»: ключевой навык сотрудника, используемый по назначению на разных этапах развития компании, может привести её к фазе кратного роста.
- Берегите «здоровье» команды: следите за согласованностью действий и микроклиматом внутри — по ним вы сможете понять, что не так, и вовремя предотвратить кризис.
Если вы еще не успели познакомиться с первой частью нашего материала-конспекта об управлении стихийными микрокомандами — можете прочитать его на VC.ru.
***
Если вы развиваете ИТ-продукт и хотите систематизировать продажи вашего решения, мы ждём вас в акселераторе Спринт: переходите по ссылке и заполняйте заявку на ближайший конкурсный отбор!