Тут заглянул в один регламент по управлению проектами. Ну вроде все на месте: и объекты управления перечислены с признаками и жизненными циклами и роли, и процессы – полный джентельменский набор. Чего еще для счастья надо?
Но как бывает, когда вам сообщают, что все в шоколаде, а шоколадом-то и не пахнет, также и с этим регламентом.
Проектный офис отчитался о том, что все согласовано, десять раз выверенно и готово к запуску. Ну раз готово, значит готово. Принято решение о запуске, регламент вывели на стартовую площадку. Пошел обратный отсчет: 10, 9, 8, 7, 6…
И неожиданно один из разгонных блоков сообщил, что вообще не подписывался на такие перегрузки, что договаривались в самом начале только до Луны, тут какой-то Марс и что вообще все это как-то мутно.
5, 4, 3… Первая ступень сообщила, что можно найти компромисс, что мы мотанем до Луны сделаем несколько витков и расстояние будет как бы до Марса на с минимальным количеством риска.
3,2,1, Поехали….
И поехали, ну каждый в свою сторону: кто-то на Марс, кто-то до луны, парашют сразу раскрылся, чтобы сэкономить время на приземлении, а ведь все было согласовано и утверждено и как бы в шоколаде.
Регламенты пишут, чтобы формализовать правила игры, но зачастую те, кто пишут, не видят настоящей игры, а лишь ее внешнее отражение. Да, есть штатное расписание, какое-то формальное распределение функций и методолог берет за основу то, что есть плюс «лучшие» практики.
А еще есть реальное распределение власти, корпоративные команды, которые владеют ресурсами, и сотрудники, формально подчиняющиеся по административной иерархии, легко могут быть участниками какой-то из конкурирующих команд.
У каждой «корпоративной команды» есть свой лидер и он владеет всей полнотой власти. Лидеры взаимодействуют по понятиям, которые сложились исторически и поддерживаются как негласные правила игры.
Может ли регламент, написанный каким-то методологом задать правила игры для Лидеров корпоративных команд? Мне кажется ответ очевиден.
