Плох тот предприниматель, который хоть раз не мечтал построить большой бизнес, а еще лучше быстрорастущую экосистему. По данным CBInsights, из 772 «единорогов» с оценочной стоимостью более $1 млрд долларов бизнес-модель экосистем использовали 23%.
Заманчиво, но 85% экосистем по данным BCG терпят крах из-за:
- недостаточного масштаба решаемой проблемы.
- неверной структуры (первоначально для реализации ключевой идеи должно быть достаточно небольшого количества поставщиков)
- ошибок в управлении. Открытые системы быстрее растут, но плохо контролируются. На этом «погорел» Google+. Закрытые экосистемы позволяют лучше контролировать партнеров и качество предложения. Facebook (*организация признана экстремистской и запрещена на территории РФ) начал с очень строгой модели, которая позволяла пользователям видеть только тех, с кем они учились в одном учебном заведении.
- неадекватной модели монетизации (eBay свернула деятельность в Китае в 2006 году, когда обнаружила, что взимание платы за сделки (модель успешно работает в США и Европе) не прижилась у китайских потребителей. Они с большей выгодой пользовались конкурирующей платформой Taobao, которая не взимала плату за транзакции, а зарабатывала за счет рекламы.
- слабой стратегии запуска. Здесь важно:
- держать фокус на основном ценностном предложении и строить вокруг него минимально жизнеспособную экосистему, которая со временем может быть расширена,
- ориентироваться на создание плотной сети с высокой степенью вовлечения участников
- активно стимулировать ту часть рынка, которую сложнее убедить присоединиться к экосистеме (пользователи или партнеры)
Но есть и те, кому удалось быстро нарастить критическую массу пользователей и партнеров. Как им это удалось? Вот 4 схемы:
Раздавать бонусы или прямо платить одной из сторон экосистемы (клиентам или партнерам) в надежде завлечь представителей другой стороны.
Когда гигант электронной коммерции Alibaba запустил свою платформу в Китае в 1999 году, он столкнулся с активной конкуренцией со стороны eBay. Чтобы привлечь как можно больше компаний, Alibaba отказалась от комиссий для китайских продавцов и до сих пор сохраняет бесплатный доступ на торговую площадку Taobao для пользователей из Китая. Taobao генерирует выручку, получая процент от продаж, рекламы, медийного маркетинга и т.д.
Использовать умный маркетинг или специальные алгоритмы, чтобы привлекать на платформу нужных покупателей либо продавцов.
Для России можно привести в пример компанию Segmento, которая использует алгоритмы machine learning для адресной и персонализированной коммуникации производителей с потребителями.
Предлагать смежные продукты и сервисы как новым, так и существующим пользователям.
Alipay, начинавший как сервис онлайн-платежей, предлагает своим клиентам услуги по управлению благосостоянием, страхованию, потребительскому кредитованию и ведению кредитной истории.
Купить смежную экосистему.
Все мы помним, как одна ныне запрещенная соцсеть купила в 2012 году другую. Из отечественных экосистем данный подход активно практикует Сбер, который за 3 месяца увеличил аудиторию Okko на полмиллиона человек, а клиентскую сеть Самоката в 19 раз.
Мало привлечь пользователей в систему. Их еще нужно удержать:
- постоянно улучшая работу платформы и добавляя новый функционал
- поддерживая высокие стандарты. Часть экосистем строго отбирают потенциальных партнеров. Другие, наоборот, заинтересованы в привлечении большого количества участников, обеспечивая максимально широкий ассортимент
- создавая уникальный пользовательский опыт благодаря эффекту накопления знаний. Этот эффект возникает в результате использования продвинутой аналитики для изучения действий пользователей, а также адаптации контента и рекомендаций под интересы конкретного клиента (алгоритмы TikTok, Netflix).
Экосистемы стремятся сделать так, чтобы их пользователи и партнеры не использовали другие платформы.
Эффективный подход демонстрирует Nintendo, которая вынуждает разработчиков подписать соглашение о размещении игр только на игровых консолях компании.
Второй метод - подарки и дополнительные сервисы для пользователей и партнеров, достигших определённого объёма продаж/заказов. Неплохие решения - единая бонусная программа (спасибо в экосистеме Сбера), а также система подписок на скидки, кэшбэк и дополнительные привилегии.
Благополучию экосистем угрожают не только конкуренты, но и сами пользователи. Поставщики и клиенты, провзаимодействовав друг с другом, всегда стремятся работать напрямую и избавится от лишнего посредника (услуги мастеров, репетиторов, обмен б/у товарами, аренда жилья). В Airbnb нашли выход, предложив арендодателям страховку и другие виды защиты, которые перестают действовать, если они общаются с клиентом напрямую.
Но самая большая головная боль экосистем - монетизация. У пользователей почти всегда есть возможность «сбежать» к конкуренту и получить тот же уровень услуг. Побеждает сильнейший или в нашем случае крупнейший.
- Разработчики платят Apple ежегодную комиссию за доступ к iOS и процент с каждой продажи за доступ к платежеспособной аудитории. Продавцы не могут уйти с Wildberries, на который приходится 60% заказов маркетплейсов. Чтобы стать крупнейшей экосистеме приходится стимулировать конкуренцию. Apple и Android предоставляют перспективным разработчикам приложений бесплатную рекламу, приоритетные обновления и расширенную техническую поддержку.
- Еще один метод монетизации - кросс-продажи. У Amazon на систему персональных рекомендаций приходится 35% от общего объема продаж.
- И, наконец, экосистема всегда может запустить собственное производство самых востребованных товаров, вытеснив с платформы первоначальных поставщиков.