Стоит ли верить людям?
Всем привет! На связи Олег Замышляев. Сегодня об ограниченных возможностях улучшений за счёт изменения поведения людей… и обучения в частности.
«Аааааа, я понял, мне надо просто лучше следить за временем! Все, ребят, больше не подведу! Дайте ещё один шанс! Заложу запас, теперь двойной!» — коммерческий директор смахнул со вспотевшего лба волосы и сосредоточенно уткнулся в секундомер. Шёл третий раунд бизнес-игры и семь человек за пятым столом очень хотели победить. На лице лидера команды, директора по ИТ, появилась гримаса боли: «Ребят, ну давайте уже изменим процесс и перестанем надеяться на чудо, и верить, что люди могут меняться!».
Однако генеральный, приземистый мужчина с низким голосом, который помогал команде считать баллы, веско пробасил: «Давайте верить в людей, мы же команда». ИТ-директор потух, уставился в стол и озлобленно кивнул. Шансы на победу оставались призрачными.
Предсказания
Среди моих любимых занятий есть одно, доставляющее мне особенное удовольствие. Я предсказываю. Предсказываю и проверяю, сработало ли мое предсказание. Потом корректирую основания для прогноза и снова предсказываю. Участникам моих сессий это очень нравится и помогает обратить внимание на важные вещи.
Я делаю это в рамках тех командных сессий, где под конец дня команда закладывает полтора часа, чтобы сыграть в одну из бизнес-игр. У меня есть две любимых, я веду их десятки раз в год, никогда не меняю правила — и это дает информацию об очень большом количестве попыток, использованных подходов и полученных результатах. На них и базируются мои прогнозы.
Два способа реализации улучшений
Сегодня предлагаю задуматься о двух способах реализации улучшений:
1️⃣ С опорой на изменение людей
С первым все понятно: руководитель предполагает, что при достаточной мотивации сотрудник сможет стать лучше (например, перестанет опаздывать или срываться на подчинённых). Как инструмент здесь часто предлагается «пройти обучение».
2️⃣ С опорой на системные изменения (зависящие от людей минимально)
Здесь руководитель меняет процессы, структуру или переставляет людей на те места, где они в рамках своих имеющихся талантов будут максимально эффективными.
Какой способ лучше?
В играх, моделирующих бизнес-процессы, практически без исключений срабатывает второй способ. Первый не дает стабильного результата, по крайней мере, на короткой дистанции. Вот только выбирают в подавляющем большинстве случаев именно его. Первый. Потому что это приятно. Потому что поверить, что кто-то непременно станет лучше, стоит лишь дать еще шанс — это очень вдохновляет людей.
А драгоценное время уходит.
Почему мы верим, что люди могут обучиться и измениться?
И я подумал: а ведь и в реальной жизни мы зачастую верим в то, что кто-то изменится, потому что это приятно. Потому что про это снимают фильмы и пишут книги со счастливым концом. Но так ли это в реальной жизни? Я сомневаюсь.
Так что делать?
🔹 Если вы управляете командой — принять, что способность людей меняться ограничена. Даже если они пройдут обучение. А еще — помнить, что в вас встроен механизм, который будет подталкивать вас верить в возможность изменений, потому что это приятно. Вместо этого — здраво взвешивать разные варианты исправления слабых мест организации.
🔹 Ограничивать количество попыток и ставить четкие критерии, давая шанс измениться. Не рассчитывать, что это сработает с высокой вероятностью. Использовать для не слишком критических ситуаций.
Ещё больше способов по реализации улучшений в командах — в моем посте. Коллеги, присоединяйтесь к обсуждению в комментариях!