Большой или маленький коллектив — это всегда скопление разных характеров, знаний и умений. К каждому человеку нужен свой подход. Но в режиме интенсивной работы организовать это сложно. Но можно развить в себе коммуникативные правила, которые помогут в общении с коллегами и постановке им задач.
* Истина в контексте. Люди охотнее выполнят задачу, понимая ее важность для компании и бизнеса в целом;
* Конкретизируйте. Обозначьте, в какой момент и в каком объеме задача будет считаться выполненной;
* Уважение превыше всего. Важен и тон, и слова. Все, что вы скажете, должно восприниматься позитивно. От этого будет зависеть отношение сотрудника к вам, компании и делу в частности;
* Диалог. У сотрудника могут возникнуть вопросы. Дайте возможность их задать. Так вы поспособствуете укреплению рабочей связи и повысите вероятность успешного результата;
* Доверие. Оно помогает сотруднику раскрыться как специалисту и почувствовать свою значимость в коллективе;
* Обратная связь. Это может быть как благодарность и похвала, так и критика, если работа выполнена ненадлежащим образом. Но все высказывания должны быть обоснованные, четкие, конкретные.
Правила простые, но не всегда у руководства есть силы или желание их придерживаться. Отсюда берет начало недопонимание, срыв сроков и конфликты.
Первое, что надо понимать — люди не умеют читать мысли. Ну большая часть уж точно. Разъясните и конкретизируйте детали задачи. Чем подробнее исполнитель получит описание, тем качественней он выполнит работу.
Сроки: «как можно скорее», «срочно», «быстро», «поскорее бы» — это все плавающие понятия, и у каждого глубина плавания своя. Не хотите срыва задачи — говорите конкретно: «на работу сутки», «все должно быть готово к обеду» и т.д.
Диалог. Он включает не только вопросы и похвалу, но и примеры. Иногда проще показать, чем объяснить. Предоставьте сотруднику образец документа или результат другой компании — все то, что может уточнить детали и разъяснить задание. Особенно это важно, когда специалист первый раз будет его выполнять.
Дайте поле для деятельности. Бывает, что задачу можно решить несколькими способами. Позвольте сотруднику выбрать свой путь. Так вы сможете оценить его способности, посмотреть на альтернативное решение и сделать свои управленческие выводы. А ещё вас меньше будут отвлекать постоянными вопросами и уточнениями.
Поставить задачу — это пол дела. Надо убедиться, что ее поняли. Как показывает практика, многие специалисты бояться ударить в грязь лицом и не задают дополнительных вопросов. По их мнению это может указать на слабину. Но на самом деле, руководитель более расположен к уточняющим вопросом и обсуждению деталей здесь и сейчас, в выделенное для этого время, чем в дальнейшем отвлекаться или отправлять работу на переделывание.
Поручитель может сам помочь себе и избежать таких моментов. Уточнив у сотрудника, понятна ли ему задача и результат, к которому надо прийти. Но вопрос: «Вам все понятно?» — не тот, который поможет в этой ситуации. Лучше задавать открытые вопросы, которые заставят исполнителя думать в нужном направлении: «Где вы будете доставать информацию для выполнения задачи?»,
«Какой метод будете использовать?»,
«Нужна ли помощь для завершения проекта?».
Помните про тон. Не стоит раздавать приказы и ставить задачи агрессивным тоном. Хотя есть определенные обстоятельства, в том числе чрезвычайные ситуации на грани жизни и смерти, которые это допускают. А во всех остальных случаях стоит себя контролировать.
Поручать выполнение задачи сразу нескольким специалистам не лучшая идея. Так вы сталкиваете их лбами и разжигаете конфликты.
Не забывайте благодарить своих подчиненных — это отличный стимулятор для работы. Так они будут видеть заинтересованность начальства и его человеческие качества.
Общение с людьми сложный процесс, особенно в связке поручитель — исполнитель. Но именно развитие коммуникативных навыков позволит вам достичь цели и сохранить статус достойного руководителя.