CFO – ценный член управленческой команды, но в наши дни требования корпораций возрастают. Теперь от CFO ждут не только финансовой экспертизы, но и сильной лидерской и партнерской позиции в рядах управленческой команды, на пути к достижению стратегических целей компании. Роль лидера и бизнес-партнера требует от финансового директора усиления «мягких» навыков (soft-skills), таких как самомотивация, коммуникация, управление персоналом и навыки продаж. Рассмотрим каждый из них.
1. Мотивация – почему это важно?
Прежде чем планировать активные действия по усилению лидерской роли, стоит сначала спросить себя:
● Почему мой выбор - работать именно здесь?
● Как долго я хочу идти по жизни вместе с этой компанией?
● Насколько мои личные планы и цели совпадают с направлением развития компании?
● Насколько я разделяю ее ценности и корпоративную культуру?
● Есть ли у меня силы и энергия что-то менять?
Ответы на эти вопросы покажут, насколько вы хотите и готовы вкладываться в долгую в развитие этой конкретной компании.
2. Коммуникация – что с ней не так?
Разобравшись с мотивацией, проанализируйте свою стратегию коммуникации и позиционирование в отношениях с другими бизнес-подразделениями.
Важно продумать, как усилить партнерскую позицию и изменить восприятие себя и своего подразделения другими департаментами. Для этого:
● Перестаньте «сидеть в окопах» финансовых обязанностей. Станьте проактивным участником в бизнес проектах! Предлагайте, а не ждите, когда к вам придут с проблемой (а могут и не прийти).
● Расширяйте сферу своих интересов и вникайте в тонкости и проблемы других подразделений. Возможно, ваше стратегическое видение, интуиция, экспертиза и аналитические ресурсы помогут другим топ-менеджерам принимать более взвешенные решения на раннем этапе внедрения проектов и избегать рисков в будущем.
● Ведите себя максимально конструктивно при разрешении проблемных ситуаций, не бросайтесь искать виновных, теша свое эго («почему меня не спросили, я же говорил!»).
Конечно, если резко изменить свой подход, это может вызвать недоверие коллег. В моей практике был такой опыт: я пришла в компанию на место предыдущего CFO и начала проявлять интерес к бизнес-задачам других подразделений, спрашивая, чем финансы могут им помочь. В ответ я получила букет разных реакций: от удивления до агрессии и подозрительности. Я продолжала придерживаться своей стратегии: открыто рассказывала и объясняла, что хочу работать по-другому, в партнерстве и команде. Через несколько месяцев коллеги стали понимать, что это искренне, и работа наладилась.
3. Команда – как ее развивать?
● Проведите диагностику вашего подразделения, как команда видит «свое место» в компании сейчас и какое хотела бы иметь в будущем.
● Давно ли развивали команду? Все ли участники знают, в чем состоит бизнес компании (да, бывает такое, что не знают), и разделяют ее цели?
● Понимают ли сотрудники ценность своего вклада в общее дело? Помогите команде сделать «инвентаризацию» своих сильных сторон и присвоить результаты своей работы.
● Определите, а что означает быть бизнес-партнерами в рамках этой конкретной компании? Хорошей практикой может быть взгляд на другие подразделения как на внутренних клиентов со всеми вытекающими в виде выяснения потребностей и периодических опросников удовлетворенности сервисом. Такой подход часто используют иностранные компании.
В целом для изменения позиционирования необходим системный подход и пошаговый план. Для этого можно использовать такие инструменты, как клиентские опросы, командный коучинг, тренинги по коммуникациям и по продуктам, ценностям и миссии компании, включение членов команды в кросс-функциональные проекты, внедрение бонусной системы или специальных KPI – все, что поможет изменить восприятие финансовой службы извне и мышление сотрудников внутри отдела.
4. «Продажа» финансовых проектов внутри компании – зачем?
Возможно, кому-то это покажется очевидным, но не жалейте времени и сил на грамотное информирование персонала о причинах тех или иных изменений и нововведений, проводимых финансовой службой. Часто сотрудники компании воспринимают политики и процедуры, вводимые в связи с новыми требованиями налоговой службы, штаб-квартиры или законодательства исключительно как прихоть финансового отдела. Важно правильно и поэтапно «продать» эти изменения:
● сначала разъясните причину и смысл нововведений, а также возможные риски для бизнеса в случае отказа от них участникам управленческой команды.
● Заручившись поддержкой других руководителей, создайте рабочую группу по внедрению новой процедуры и включите в нее представителей всех бизнес-подразделений
● В рамках рабочей группы разработайте план внедрения изменений, который будет обязательно включать информационную работу с каждым сотрудником в виде общих собраний, воркшопов, регулярных информационных писем о статусе проекта и т.д.
Такая смена позиционирования потребует времени, но в результате коллеги увидят в вас партнера, появится доверие и ощущение безопасности в общении с финансовой службой, будет больше проактивных обращений для правильной организации бизнес-процессов и проектов. Ваш авторитет и роль в организации возрастут. Это положительно скажется на управлении рисками и достижениях целей компании.
Это авторский конспект статьи, полный вариант опубликован на РБК ПРО
