Одним взглядом:
GR-специалист в компании выполняет задачи первого лица, свои собственные задачи и задачи структурных подразделений (по мере оставшихся сил и средств)
В случае подчинения GR-специалиста юристам, PRщикам, руководителю подразделении, занимающимся лицензиями и разрешениями, не ожидайте прогресса в поддержки стратегии компании
Эффективность GR-функции компании не оценивается по результатам принятия закона или акта Правительства РФ, даже если ваша компания больше всех тратит время на их разработку. Нормотворчество осуществляется целым рядом заинтересованных сторон и не является заслугой даже заместителя руководителя государственной компании или государственной монополии
Ключевым параметром эффективности GR-функции компании это оценка вклада GR-специалиста в процессе получения преференций или прямой финансовой поддержки отдельных проектов, включая расстановку приоритетов задач на квартал, полугодие и год, управление внутренними коммуникациями между подразделениями, управление заинтересованными сторонами на внешнем контуре, подготовка материалов и позиции компании по регуляторным рискам и т.д.
Рассматривая GR, необходимо ознакомиться с содержанием ключевых показателей.
GR-функция в организации – это динамическое проявление свойств GR-подразделения и вовлеченных в работу с госорганами подразделений компании. Если свойств у GR-подразделения нет, это сами сотрудники со своими навыками, знаниями и умениями, плюс опыт самой организации по взаимодействия с госорганами и нормативно-регламентная база по регулированию деятельностью по взаимодействия с госорганами в компании – то и проявлять во времени нечего. Одно название – GR, а толку от него нет. Чтобы не попасть в такую ситуацию надо определиться, чем мы будем измерять эффективность GR-функции компании.
Тут мы оговоримся, что GR-специалист/подразделение имеет свои ресурсы и грузоподъемность. Как говориться - не надо грузить на лошадь, то что она не вывезет. А потому, такие специалисты сперва реализуют задачи генерального директора, задачи, которые они поставил перед собой на благо компании, и задачи от других практик компании (логистики, юридического, охраны труда и техники безопасности, продаж) по остаточному признаку. ‒ для этого не хватает людей и ресурсов.
Мы уже говорили, что GR-специалисты могут находиться в юридическом отделе, отделе PR или в отделе лицензирования и согласования, и в этом случае стоит ожидать, что GR будет работать на достижение показателей эффективности этих структурных подразделений.
В сложившейся практике деятельность GR либо измеряется в привлеченных денежных средствах для реализации проекта за отчетный период по факту работы только штатных сотрудников, включая GR-специалиста, или к этой работе привлекаются специализированные консалтинговые компании. Но неизменно владельцы бизнеса и ЛПР все измеряют в деньгах. Пришли деньги от государства – причастные молодцы, не пришли – не молодцы. Можно подумать, если у нас нет проекта интересного для государства, нам и GR не нужен. Но это не так. Рассмотрим пример с разработкой законопроекта или акта Правительства РФ. Участников нормотворческого процесса много, эффект будет в случае принятие закона или постановления Правительства РФ для все субъектов регулирования – т.е. не только для компании, пусть и самой крупной. Как здесь оценить вклад GR-специалистов остается сложным и во многом спорным вопросом, из-за которого одни не получают премий, другие теряют ценного кадра. Решение тут есть следующее. Разработка законопроектов и их принятие занимает парой не один год, а значит, как годовой план по KPI его не включить, но, если такое событие (принятие закона случиться в течении года или двух-трех лет) случиться его не удастся не заметить. Следовательно, в порядке премирования сотрудников компании необходимо предусмотреть такое основание для выплаты дополнительной премии в размере от и до в зависимости от роли GR, штатной должности GR-специалиста и других параметров. В таком случае вы не будете ставить задач для специалиста по GR или для целого GR-подразделения нерешаемых задач, точнее задач решение которых зависит от слишком большого числа факторов, повлиять одной пусть даже самой крупной компании не под силу.
Резюме: итак, ключевой показатель GR для компании без госучастия со стратегическим уровнем развития GR-функции – обеспечение максимально возможного режима благоприятствования для каждого приоритетного проекта компании на среднесрочную перспективу. А как вы это сформулируете у себя в компании, это уже ваше искусство управления бизнеса. Это и разработка GR-стратегии каждого проекта компании , включая определение приоритетности квартальных, полугодовых и годовых задач, управление внутренними коммуникациями между отделами, управление заинтересованными сторонами, подготовка материалов компании и и анализ регуляторных рисков.
