Бренд работодателя выстраивается в двух направлениях – внешнего позиционирование и внутреннее выстраивание команды. Первое направлено на создание позитивного образа в глазах потенциальных работников. Второе на налаживание межличностного взаимодействия и личностного роста каждого участника команды. Эти два направления тесно переплетаются, но внешнее позиционирование не может быть налажено, если не все шестеренки внутренней команды движутся в нужных направлениях.
Механизм привлечения будет сразу же разоблачен, а попытки наладить имидж компании на внешнем рынке станет дополнительным демотивирующим фактором, если работодатель не обращает внимание на внутренние процессы. Согласитесь, это немного лицемерно – вещать во вне как хорошо у нас внутри, при том, что на грядках одни сорняки и корова давно не дает молока.
Первый шаг в выстраивании команды – это разложить по полочкам кто есть кто, и кто чем занимается. Четкое понимание сильных и слабых сторон каждого работника и их дальнейших шагов в направлении нового должностного назначения развязывает руки менеджеру. Процессы распределения заданий и делегирования задач становятся прозрачнее. И самим работникам проще наладить взаимоотношения со своим руководителем.
Одним из первых процессов является определение.
Менеджер или руководитель должен определить кто чем занимается. Поливалентность (взаимозаменяемость) хороша в смежных областях, но даже если у вас в команде всего 20 человек и бухгалтер в свободное время работает на сварочном аппарате, а закупщик метет полы, все-равно должны быть четкие должностные инструкции, где прописаны задачи по каждой из занимаемых должностей.
Продуктивность работника будет расти от понимания, что я в 08-00 до 14-59 он занимается отчетами, а с 15-00 приступает и иным задачам. Временные рамки помогают систематизировать виды деятельности и отслеживать показатели продуктивности и эффективности.
После того, как мы установили связи человек-должность-работа, можно приступить в оценке потенциала.
Если кратко, то каждого работника можно определить в одну из двух категорий:
Работник, выполняющий только прямые задания обычно не замотивирован или не понимает, чем он занят, не видит причинно-следственные связи от своей работы. У него не выстраиваются логические цепочки продолжения уже проделанной работы. Это не всегда плохо, такие работники могут быть гиперисполнительными и ответственными, хорошими исполнителями. Но от таких работников не следует ожидать самостоятельно исполнения последующих задач.
Те, кто могут решать задачи, как правило активные и инициативные, видят процессы шире. Им можно поручать самостоятельную разработку и ведение проектов.
При изменении условий труда работники могут переходить из одной категории в другую.
Но каждой категории нужен индивидуальный менеджерский подход. Первой – разбивать работу на задачи и на каждую ставить свой дедлайн; для второй – отдавать проект на реализацию с общим дедлайном исполнения.
Если посмотреть глубже на команду, то можно применить квадрат Потенциала.
По оси Х идет возрастание потенциала каждого работника. По оси Y – возрастание производительности. Распределение по осям может быть довольно субъективным процессом. Например, если мы рассматриваем только один вид работ, таких как работу отдела качества или продаж мы можем установить критерии, по которым проводится сравнение: вырученные деньги, количество решенных рекламаций и др. Если же команда состоит из различных направлений, то тут мы смотрим вклад каждого конкретного работника.
Первый столбец занимают люди с явной нехваткой потенциала. Они могут быть отличными исполнителями, но тяжелы на подъем, не хотят учиться новому и с неохотой передают свою экспертизу другим. Отдельно отмечу, что в квадрат 1 попадают ошибки подбора. В таких работниках нет потенциала и желания развиваться, нет показателей эффективности и продуктивности. С работниками, попавшими в этот квадрат работать трудно и ресурсозатратно.
Второй столбец показывает средний потенциал, их можно и нужно обучать, им требуется больше внимания о стороны менеджера, коучинга, менторинга.
Работать с третьим столбцом одно удовольствие. Заряженные, активные работники, часто обучаются самостоятельно. Им нужна поддержка наставника и обратная связь, корректирование действий.
Оценку потенциала работника необходимо проводить ежегодно и корректировать, если была смена должности или роли. Переход из одного квадрата в другой может быть стремительной. На это влияет не только от менеджера, но и внутренней мотивации.
Делитесь своей практикой распределения работников по квадратам!