Что мы с вами знаем про конфликт?
Словарное определение ему дается следующее:
«Конфликт – наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, происходящих в процессе социального взаимодействия».
Насколько корректно в этом случае говорить про «наиболее острый»? Нет, если вы хватаетесь за стул и пытаетесь опустить его на голову собеседника, а он с завидной солидарностью пытается проделать то же самое с вами – это совсем не мягкий способ.
Но есть такое понятие как «конфликт интересов». И стороны, понимая свои истинные цели, могут договориться. Так что в этом случае конфликт – способ прийти к переговорному процессу.
Вот парочка: М и Ж. Они начали встречаться. Конфетно-букетный период в расцвете. Перед свиданиями выбирают красивую одежду и принимают душ. Ж. cтарается поменьше выносить мозг, а М. — быть заботливым, щедрым и внимательным. Знакомо?
Проходит время, и вот он уже не спешит звать ее в ресторан и дарить без особого повода цветы, а она начинает выносить мозг, бегает по дому в халате и бигуди, и остервенело ждёт предложения о замужестве (с кольцом с бриллиантом и свадьбой на Багамах) Упс. Конфликт интересов.
В начале карьеры работник старается приходить в офис вовремя, задерживаться, чтобы сделать все поручения и успешно пройти испытательный срок. Он внимателен к коллегам и снисходителен к причудам руководителя. Он рассчитывает, что потом компания его оценит, нежно поцелует… и прозвучит марш Мендельсона. А на деле?
Оставим за скобками коварных и ленивых «паприроде» сотрудников и нечестных работодателей-соблазнителей невинных девиц.
Если обе стороны, в общем-то, нормальны и готовы к конструктивному диалогу, возникает вопрос: в какой момент и как садиться за стол переговоров и начать понимать, что мы ВМЕСТЕ можем быстрее достигнуть целей, если не будем копить друг к другу обиды и претензии? Может ли быть инициатором любая из сторон, или заказывает переговоры только тот, кто платит?
Когда к Амивео приходит клиент, он говорит о своих целях. Как правило, он догадывается, что у его команды/коллег/соучредителей другие цели (или возможности), но хочет изменить ситуацию. И наша задача — привести бизнес клиента туда, куда он (клиент) жаждет попасть. Да, иногда нам приходится увольнять людей – это неизбежно, как процент разводов и расставаний в парах. Но чаще всего мы работаем с целями сотрудников и работодателя в коллективе, изучаем конфликты и налаживаем работу системы, чтобы достигнуть заданной цели.
К нам обратился наш любимый клиент мистер Х. с задачей пересмотреть систему мотивации в компании. И деньги на премии есть, и программы развития, и ДМС… а люди выгоревшие, коллектив стал равнодушен к проектам, увеличилась текучка кадров, массово пошла имитация бурной деятельности...
Знаете, увольнять никого и не пришлось. Да, есть возрастные кадры. Да, есть немного ленивые сотрудники. Но корень зла в том, что после слияния, которое было пять лет назад, компании навязали новую систему планирования (и она даже внедрена). Что, с одной стороны, неплохо.
А нашей, Амивео, задачей, было выяснить, какое же в этой системе есть «Но».
И мы, таки, выяснили, что:
А) не простроены процессы оценки проекта с привлечением экспертов; Б) нормирование не соответствует реальности.
Естественно, с такими основаниями никакие премии не могут быть прозрачными и опираться на реальные результаты. Людям приходится делать работу в соответствии с порой совершенно иррациональными требованиями проекта. Как пример: установка датчиков пожаротушения в бассейнах с водой или в высокотемпературных печах – да, именно такое требование стоит в проектной документации.
При этом сроки проекта какие-то нереальные, а сама работа по итогу идёт в корзину. Налицо конфликт интересов: проект требует одного, а люди справедливо считают это бессмысленной тратой времени, но вынуждены делать, потому что… а потому.
При таких условиях – и при реально неплохой системе мотивации! – у людей просто пропадает желание стараться что-то сделать. Так что иногда нужно очень тщательно копать, что же нужно менять в консерватории, чтобы избежать конфликта интересов и привести всё к миру и гармонии.
Для начала, проблему надо было признать. До это ее, конечно, надо было выявить.
Вот тут все стадии принятия, помните – отрицание, гнев, торги, депрессия…
Изначально казалось, что достаточно иметь много-много денег и недовольство сотрудников можно будет залить финансовым потоком. НО – деньги где-то надо взять (чтобы продать что-то ненужное, надо купить что-то ненужное, как говорил Матроскин). А большой денежный поток при бесполезной работе приведет к тому, что результаты контролировать невозможно и сотрудники просто приспособятся вытягивать деньги с работодателя. Ненуачо?! Платит – надо брать...
Поэтому первично мы обозначили и согласовали ряд проблем (и обосновали их заказчику). Потом, расставили приоритеты в устранении этих проблем (что можно делать в первую очередь, что параллельно, а что вообще лучше отложить), держа в голове принцип Парето – 20% усилий дают 80% результата.
Да, мы уделили внимание программе перераспределению ФОТа, мотивации премирования, но далеко не первым пунктом.
Акцент был сделан на анализ процессов планирования (с привлечением экспертов), нормирования и автоматизации всего этого богатства в программных продуктах, которые используются в корпорации.
После, мы с заказчиком трезво посмотрели на возможности. Не на все в крупной корпорации можно быстро повлиять и не на все повлиять может даже всесильный заказчик…
На этом родилась СТРАТЕГИЯ трансформации подразделения и ряд проектов, которые предстояло реализовать (выявление процессов, контроль их качества, постановки задач для разработки системы планирования). Обычно после такого, Амивео обсуждает с клиентом, что клиент готов сделать сам, что совместно с нами. Или что готов полностью передать нам на реализацию.
В результате наш прогноз полностью сбылся. Мы поправили планирование работ, добавили экспертов в рабочие группы на стадии пресейла, создали группу контроля качества внутри подразделения. Сотрудники стали лучше понимать, что именно они делают, и как их работа влияет на ход всего проекта в целом. Увидели свой вклад в общее дело. Нормирование стало совпадать с реальными трудозатратами. Все офигеть как довольны.