Попробуем разобраться и найти то самое количество вариантов, которые необходимо рассмотреть, чтобы не ошибиться в своем выборе. И не важно что мы выбираем, будь то велосипед или место проведения отпуска. Хотя наверное важно..., но давайте обо всем по порядку.
Итак в ходе принятия решений мы сталкиваемся с самыми разными ситуациями, разрешение которых требуют от нас не только решимости, но рассмотрение и оценку самых разных вариантов решений. Конечно ситуации могут быть разными, в потому возьмем две крайности:
Первая ситуация (единственное решение):
У вас есть решение и вы почти в нем уверены и готовы принять, но это "почти" все портит и вносит сомнения, и вы хотите для чистоты эксперимента или ощущения правильности сравнить ваше решение хотя бы еще с одной альтернативой. Такая ситуация сплошь и рядом происходит в переговорном процессе или в ходе покупки-продажи, когда у вас есть предложение и цена устраивает, но ваше решение не с чем сравнить. А вдруг я могу найти более щедрое/выгодное предложение? И если это не товар повседневного спроса, а решение на миллион, то +5...20% будет не плохим бонусом за находчивость.
Вторая ситуация (множество решений):
У вас есть результаты мозговой атаки или отзывы нескольких десятков-сотен клиентов и вам нужно принять содержательное решение, что на основании этого массива данных делать?! Идеи, замечания (предложения) разные по своему значению, проработанности, направленности, важности для бизнеса и реализуемости. Это типично для процедуры мозговой атаки и там есть свой собственный алгоритм работы на 2-м этапе "МА". Что касается замечаний (предложений), то в теории качества также есть устоявшийся набор методов, который позволяет сфокусировать внимание и провести анализ ситуации, чтобы повысить качество обслуживания.
А между этими двумя ситуациями возможно еще бесконечное количество вариантов... или все таки конечное? Попробуем разобраться, а точнее воспользоваться классификацией, которую предложил Джон Адер, по форме напоминающую "ловушку для омаров". Когда на входе у нас много мелких, непроработанных, сырых идей, а на выходе у нас одно проработанное и взвешенное решение.
Визуально это можно представить в виде воронки (см. рис.), которая иллюстрирует принципиальный ход мыслей и действий с альтернативами в ходе процесса принятия решений.
1. На входе у нас сбор, поиск или генерация альтернатив. Рассмотрение всех возможностей. На этом этапе можно воспользоваться мозговой атакой (на выходе 250-300 идей) или морфологическим анализом (который дает хороший комбинаторный эффект). Можно вооружиться тематическим поиском или спросить Googl (пока не запрещенный в РФ). Итого счет альтернатив идет на сотни от 250 до "тысячи" альтернатив. Собственно на этом уровне мы имеем дело с множествами, классами, категориями и направлениями.
2. Второй шаг подразумевает реальные возможности, физическую реализуемость альтернатив. Собственно мы выбираем из всего массива вариантов и отбрасываем откровенно слабые, непроходные варианты, все лишнее и непотребное. Количество вариантов сокращается до нескольких десятков. По сути идет выбраковка вариантов, в операционном менеджменте это называется "квалификационные требования", проходной уровень.
3. Третий шаг предполагает экономическую целесообразность реализации. Здесь мы дополняем и прорабатываем варианты, наполняем конкретикой и цифрами. Здесь же появляются экономические оценки и обоснования. Количество альтернатив сужается до 3-5+ вариантов.
4. Четвертый шаг принимает во внимание ситуацию в которой мы находимся и как решение повлияет на достижение цели, положение на рынке, и т.д. включая интересы третьих лиц и долгосрочные последствия. На этом шаге мы имеем дело с альтернативами, противоречиями и компромиссами. Здесь как на втором этапе выборов появляется два реальных и разных "кандидата" (две альтернативы) с одним принципиальным различием.
5. На выходе то самое единственное решение. С одной стороны оно должно быть лучшим среди всех альтернатив; с другой - отражать интересы разных сторон, с третьей - устранять неопределенности и необоснованный риск, и в конце концов, соответствовать нашей стратегии и операционным приоритетам.
Таким образом мы прошлись по пути от множества альтернатив к одному решению которое принято и готово к реализации. Но это идеальная ситуация, как я уже отметил выше, может быть ситуация, когда вы не довольны имеющимся альтернативами или в ходе получения дополнительной информации появились данные о важности того или иного критерия, который вы не учитывали и придется заново искать или открывать для себя новые альтернативы. И тогда процесс обретает цикличность. Также этот процесс можно упростить или запараллелить если обратиться к экспертам, которые обладают специальной информации и знают какие критерии важны и почему.
Но все это уже детали, которые выходят за рамки данного вопроса...
(с) ИП/2022/08/01
Навеяно "ловушкой для омаров".
