Есть компания, которая занимается инжиниринговыми услугами.
В начале февраля ко мне обратился собственник с задачей создать новый отдел продаж и подобрать в него сотрудников. У него к этому времени резко в несколько раз вырос поток лидов — в текущем составе они их не успевали переваривать. Начали даже просить маркетологов сбавить ритм, а все равно заметная часть лидов прогорала из-за низкой скорости их обработки и подготовки коммерческих предложений.
Сделав оценку текущей ситуации, предложил мой привычный подход к проектированию.
В течение 2 недель готовили техническое задание, где прописали все договорённости и конечный результат, и мы начали работу:
- Первый шаг. Проектирование основного бизнес-процесса добавленной стоимости продукта. От получения и обработки заявок до заключения договоров и выполнения работ по ним, расписав для каждого этапа воронки результаты, функции, роли, трудности и инициативы к ним, сроки.
- Следующим шагом обновили существующую воронку в 1С Битрикс-24, за одно по ходу оптимизировав и отказавшись от отдельной воронки лидов, которая была избыточной на текущем витке развития компании.
- Третий шаг. Настроили отчетность, чтобы видеть еженедельную динамику по компании:
- факт по закрытым сделкам, текущим и перспективным в разрезе выручки
- ответственных за сделки, исполнителей (ответственных за товары)
- каналы и источники появления клиентов, их рынков и отраслей, объектов, рейтингов и приоритетов
- продуктов
- причины обращений и потерь клиентов
- этапов воронки.
Это позволяло регулярно делать оценку и анализ, выявлять силу и давать инициативы по ее масштабированию
Эврика! Клиент увидел, что ему сейчас не нужны новые люди, что в компании уже есть минимум 3 продавца в команде, которые успешно с этой задачей справляются.
Таким образом, наш Первый 6-ти недельный спринт был завершен. По итогу не стали нагружать дополнительными людьми команду и расходовать ресурсы, а оптимизировали процесс приёма, обработки и выполнения заказов за счёт текущей команды. При этом видя динамику по бизнесу через понятную прозрачную отчетность, которую можно было крутить с разных сторон и давать кучу инициатив по росту.
Теперь все было готово, чтобы идти и тестировать командой новые спроектированные рабочие места, механизм распределения ответственности и взаимодействия между ними. Усиливать текущую команду часто эффективнее, чем подбирать, отбирать, адаптировать, обучать, аттестовывать и развивать новых сотрудников. На старте изменений свежая кровь чаще источник стресса, а не роста!
К этому времени как раз мы перешагнули известные февральские события и при данных обстоятельствах пошли запускать новый спринт. Но, как говорится, это совсем другая история.
#оптимизация бизнеса #бизнес стратегии #консалтинг #рост бизнеса