Обычно оценка результата подразумевает ответы на два вопроса. Устраивает ли результат компанию? Что в итоге получает человек, выполняющий свою работу? В кризис приходится быстро корректировать показатели результатов и процессы их достижения.
Результат работы может зависеть от поведения и потенциала человека, а может быть следствием иных причин (например, высокие показатели продаж могут быть получены благодаря конъюнктуре рынка и никак не связаны с компетенциями руководителей отделов продаж). Бывают случаи, когда оценка показывает низкие компетенции сотрудника при очень высоких его результатах. Высокорезультативные сотрудники не всегда демонстрируют потенциал успешности в будущем, как при горизонтальном, так и при вертикальном перемещении. И не все результативные сотрудники становятся хорошими управленцами.
В России рост результатов во многих компаниях ошибочно приравнивают к росту компетенций, сотрудник получает повышение по службе и прибавку к зарплате. Курс на повышение результативности любой ценой может привести компанию к серьезным проблемам в будущем.
Оценивая потенциал, HR-ы пытаются оценить перспективы сотрудника в разрезе будущего компании. Требуется определить, как будет выглядеть компания через несколько лет, какие перемены компетенций сотрудников понадобятся. Потенциал – это попытка увидеть, каким образом сотрудник может развивать свою карьеру на благо себе и организации.
В последние годы HR-менеджеры активно занимались выявлением и развитием сотрудников с высоким потенциалом (HiPo), кризис вносит свои коррективы, образы будущего меняются, все сложнее предсказать нужные компетенции. При этом само понятие «потенциал» разные компании определяют по-разному. Может быть потенциал к занятию более высокой позиции, а может быть потенциал развития экспертности, профессионализма.
И для компании, и для сотрудника будет лучше, если ему нравится работа, он в ней стабильно успешен. Напоминаем специалистам по оценке, работающим с SHLTOOLS 4.0, что для выявления высокопотенциальных сотрудников разработано решение «Оценка потенциала». Предложите руководству повышать зарплату результативным специалистам не только за шаг вверх по карьерной лестнице – посмотрите в сторону горизонтальных карьер, например, предложите учить новичков в формате наставничества.
Оценивая поведение сотрудника в рамках ассессмент-центра, специалисты наблюдают: что делает человек в рабочей ситуации, каким образом приходит к ожидаемому результату. Случается и так, что сотрудник действует правильно, но результат не соответствует ожиданиям. Причина может быть в контексте, который мешает человеку проявлять компетенции (например, корпоративная культура не соответствует заявленным компетенциям).
В кризис оценка поведения затруднена, т.к. вообще сложно определить, какое поведение будет наиболее успешным в новых условиях. Для компании проще сформулировать сложности, с которыми сотрудник скорее всего столкнется на своей позиции. И обозначить новые ожидания по результатам.
Поведение сотрудника зависит и от его личных качеств, компетенций, знаний, и от внешних факторов: поставленных задач, их объемов, условий работы и жизни. В условиях кризиса сотрудники могут вести себя по-другому, это вполне нормально. Напоминаем специалистам по оценке, что на платформе ST4 есть «Опросник стилей поведения специалистов по работе с клиентами» (CCSQ) и «Опросник стилей поведения рабочих» (WSQ). Учитывайте контекст работы, ищите способы помогать людям справляться со стрессом и нестабильностью, обязательно давайте им обратную связь по результатам оценки поведения.