Классический пример пример новой бизнес-модели, появившейся, когда Hilti, премиум-производитель оборудования для строительной области, переключилась на управление парком инструментов.
Hilti прославилась как новатор в области бизнес-моделирования, когда в 2000 г. ввела систему управления парком инструментов. Это решение стало ответом на «желание клиентов покупать не дрели, а дырки» (как в свое время выразился генеральный директор компании). После внедрения новой бизнес-модели клиенты, вместо того чтобы сразу покупать у Hilti инструменты, приобретали постоянное «наличие инструментов», попросту говоря, арендовали их. Компания же взяла на себя ответственность за снабжение, ремонт и замену инструментов, и предотвращение краж. Однако управление парком инструментов послужило лишь началом разработки бизнес-модели, поскольку дала ответ только на вопрос «что»: это было новое и оригинальное ценностное предложение для строительной области. Помимо этого, Hilti вложила массу сил в приспособление нового ценностного предложения к бизнес-модели. Остальные три измерения — кто, как и почему — следовало модифицировать до такой степени, чтобы новая идея могла приносить стоимость и клиентам, и самой Hilti.
Согласно плану, новая бизнес-модель должна была быть нацелена на прежних клиентов — измерение «кто». Hilti приняла решение задействовать существующих клиентов, невзирая на то, что новое ценностное предложение могло заинтересовать и новых потенциальных клиентов, например, представителей малого бизнеса или строительные фирмы на развивающихся рынках.
Измерение «как» неизбежно потребовало перемен во всех аспектах цепочки создания стоимости компании. Отделу продаж, например, хоть и продолжавшему работу с прежними клиентами, пришлось продумать схему обучения торговых агентов, готовя их к грядущим изменениям. Компания более не продавала инструменты начальникам строительных площадок, а вела переговоры по поводу долгосрочных контрактов на обслуживание с высшим руководством. Отделам логистики и закупок предстояло в обязательном порядке сдержать обещание Hilti о гарантированном наличии инструментов, равно как и об управлении услугами по ремонту и замене инструментов.
Перед этими отделами встали и другие проблемы, а именно: сбор и управление парком инструментов после окончания срока действия договора. Последним, но не менее значимым достижением Hilti стала разработка процессов на базе ИТ, позволяющих компании и клиентам управлять своими запасами инструментов и лизинговыми договорами.
Модель генерирования дохода также подлежала полному пересмотру, так как изначально Hilti продавала инструменты, запасные детали и услуги по профилактическому обслуживанию напрямую. При новой бизнес-модели крупные единовременные платежи заменялись регулярными мелкими поступлениями, а из балансовых отчетов клиентов исчезла статья активов.
Основную структуру лизинговых договоров можно было без труда перенять у автомобильной индустрии, но оставался открытым вопрос с ценообразованием: сколько Hilti нужно было запросить за месячное или годовое гарантированное предоставление инструмента? Взлетит ли количество заявок, если компания останется полноправным владельцем всех инструментов? Как быть с кражами? Будет ли цена разниться для разных рынков? Будет ли Hilti предлагать различные опции? Оценят ли клиенты возросшую эффективность настолько, чтобы возместить все дополнительные расходы компании, связанные с предоставлением комплексных услуг? В общем и целом, Hilti удалось минимизировать описанные риски и в результате претворить в жизнь успешную модель генерирования дохода. Руководствуясь инновационной идеей и адаптацией остальных трех измерений бизнес-модели, Hilti разработала исключительно последовательную и удачную бизнес-модель. Именно она обеспечивает до 50% объема продаж на нескольких рынках, а также дополнительную прибыль посредством перекрестных и развивающих продаж. Инновация представляла весьма значительный шаг для Hilti в том смысле, что она радикально и надолго выделила компанию среди ее конкурентов.
Многие конкуренты, включая Bosch, пытались скопировать бизнес-модель управления парком инструментов, но без проработанных каналов прямых продаж данная концепция представлялась труднореализуемой. Конкурентам удавалось воспроизвести бизнес-модель только в случае крупных корпоративных клиентов, которых обслуживали напрямую.