Говоря «старый», я подразумеваю давно работающий. Руководитель же, не выросший в организации, а вновь пришедший.
1 ситуация.
Руководитель приходит со своими жесткими установками, которыми никак не может поступиться. Они могут подойти для ситуации новой организации, а могут оказаться неэффективными. Если рассматривать установки как набор предпочтительных устоявшихся правил и норм поведения, которыми руководствуется человек, то конфликт или хотя бы вымокая напряжённость во взаимодействии обеспечены. Пример, руководитель не приемлет «открытые двери» в своём кабинете, т.е. считает не правильным свободный доступ сотрудников к себе с вопросами, а в компании как раз может быть такой вариант предпочтительным. Ошибка ли это при выборе руководителя на должность? Да. Но если вы продолжаете попытки его адаптации, полюбив за какие-то неземные hard skills, придётся выдумывать как его адаптировать. Или коллектив к нему.
2 ситуация.
Руководитель приходит в коллектив с жестким неприятием нового человека. Очень часто это происходит, когда предыдущий руководитель был любим, уважаем, обладал уникальной экспертизой, или все вместе, а увольнение произошло не по его желанию.
Ситуация сложная, потому что коллектив будет сравнивать и оценивать. Поэтому процесс адаптации нового руководителя будет проходить сложно и требовать специальных навыков. Однако, точно все реально.
3 ситуация.
Руководитель приходит в более менее стандартную ситуацию, но ему явно не хватает знаний и навыков для быстрой и беспроблемной адаптации. И он начинает создавать себе проблемы.
Не хватать может разных знаний и навыков: в управлении, межличностных коммуникациях, самоорганизации…