Как внедрять изменения в компанию с помощью модели ADKAR
Итак, ваш проект изменений заваливают вопросами, откладывают и забалтывают.
Что делать?
Сначала разберитесь с источниками сопротивления, а для этого загляните по ту сторону баррикад.
Я разделяю «нормальное» сопротивление, которое встречает любая новая тема, и «злостное», когда кто-то осознанно делает всё, чтобы застопорить нововведение.
Если изменение нужное и продуманное, и мы имеем дело с адекватными людьми, сопротивление относится к нормальным.
С ним можно работать, применяя модель пяти этапов изменений ADKAR.
1️⃣ A — Awareness/Осознание
Дайте людям ответы на 3 главных вопроса:
🔹Что будет происходить?
Что нужно перестать делать, делать иначе или начать делать?
🔹Почему это важно?
Почему сейчас? Почему именно это? Что будет, если это не внедрим?
🔹Зачем это изменение?
К каким результатам оно должно привести? Что получат сотрудники? Что получит компания?
Если ответить только на первый вопрос, люди увидят одну лишь оболочку, которая часто кажется ненужной. А если не сформулировать причины изменений, их придумают. Да так, что вам не понравится.
2️⃣ D — Desire/Желание
Помогите людям захотеть участвовать в переменах.
Нажимайте на те кнопки, которые важны для конкретного человека. А чтобы их найти, используйте:
— Образ будущего = мотивация «К»
Люди присоединятся к изменениям, если зацепить их:
🔹смыслом — они захотят быть частью чего-то большего
🔹принадлежностью — они не смогут остаться в стороне от «клуба перемен»
🔹наградой — премией, назначением, результатом, усилением власти
🔹лидерством — они пойдут за вами, потому что верят в вас
🔹«иначе будет хуже» — когда риск потери сильнее, чем сопротивление
🔹боязнью наказания за неисполнение
Истинный лидер изменений — бармен, который умеет смешивать эти ингредиенты в правильной пропорции, чтобы все увидели свои смыслы и стимулы.
3️⃣ K — Knowledge/Знания
Дайте людям знания и инструменты.
В зависимости от сути изменения применяйте разные способы передачи информации:
🔹совместная работа по-новому
🔹наставничество
🔹«горячая линия» по сложным вопросам,
🔹открытый доступ к информации по изменению
🔹подсказки по ходу дела.
4️⃣ A — Ability/Способность
Убедитесь, что сотрудники могут применить всё, чему научились, и умеют работать по-новому.
К рекомендациям из раздела Знания добавьте:
🔹оценку результатов: насколько применяется то, чему обучали
🔹мягкую коррекцию отклонений
🔹возможность задавать вопросы экспертам
🔹устранение всех препятствий, которые мешают работать по-новому.
5️⃣ R — Reinforcement/Закрепление
Сохраняйте фокус внимания. Чтобы изменение прочно «приросло» к организации, нужно в 2,5 раза больше времени, чем на сам проект внедрения. Иначе откат гарантирован.
Поэтому:
🔹продолжайте наблюдать, как сотрудники работают по-новому, в идеале ещё и публично оглашайте результаты
🔹собирайте обратную связь и дорабатывайте шероховатости
🔹не оставляйте возможностей делать что-то по-старому
🔹отмечайте тех, кто внёс наибольший вклад в проект.
В результате изменение станет новой привычкой, а у вас появятся сторонники, которые помогут с внедрением новых идей.
Если все шаги выполнены, но это не помогло, значит вы имеете дело со злостным сопротивлением. О нём через неделю.
А вы пользовались такой моделью? Что было самым сложным?
Пишет канал Чужими руками